ГЛАВА ДЕСЯТАЯ

БЕСПРАВНЫЕ И ВРЕМЕННЫЕ

От работы "за спасибо" к "Стране Свободных Художников"

Дух недолговечности, непостоянства витает над армией трудящегося люда, выводя из равновесия каждого — от временных помощников по офису до независимых разработчиков высоких технологий, от рестораторов до мелких торговцев. Рабочие места на производстве сокращаются, производственные операции передаются сторонним подрядчикам (аутсорсинг), рабочие места швейников постепенно вытесняются надомным трудом, полная занятость с обязательными социальными гарантиями во всех отраслях экономики заменяется срочными контрактами. Даже топ-менеджеры все чаще предпочитают сравнительно короткие сроки службы в череде разных компаний, перелетая из одного углового кабинета* в другой, устраивая между делом чистки и увольняя половину сотрудников.

* Здесь имеется в виду кабинет в углу здания, с окнами, выходящими на две стороны, считающийся самым престижным. — Прим. пер.

Почти все крупные трудовые споры минувшего десятилетия были не о заработной плате, а о насильственном переводе постоянных работников в категорию временных. Так было и в выступлении рабочих United Parcel Service против "Америки неполного рабочего дня", и в борьбе австралийских докеров—членов профсоюза против замены их контрактниками, и в забастовке канадских рабочих на автозаводах Ford и Chrysler против передачи их рабочих мест сторонним подрядчикам — предприятиям, на которых не так сильно влияние профсоюзов. Все эти примеры говорят о том, как в разных отраслях происходит одно и то же: корпорации ищут способы сбросить груз ответственности за свой персонал и путешествовать налегке. Обратная сторона сияющей медали принципа "брэнды, а не товары" все отчетливее проглядывает в каждом производственном цехе по всему миру. Любая корпорация хочет иметь текучий резерв работающих неполный день, временно или вне штата, чтобы снижать накладные расходы и гибко реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры. Как говорит британский консультант по менеджменту Чарлз Хэнди*, предприимчивые компании предпочитают видеть себя "организаторами" групп контрактников, а не "организациями, предоставляющими работу".

* Чарльз Хэнди — английский ученый, автор многих книг по менеджменту и социальной философии. Работал в компании Shell. С 1972 года преподает в Лондонской школе бизнеса. — Прим. пер.

Можно с уверенностью сказать: предоставление работы — стабильной, с выплатой пособий, оплатой сверхурочной занятости, с определенными социальными гарантиями и даже, быть может, с представительством членов трудового коллектива в профсоюзах, — вышло из экономической моды.

Работая на брэнды: хобби, а не работа

Хотя целый класс компаний—производителей потребительских товаров перерос необходимость самим производить то, что они продают, до сих пор ни одна, даже самая "невесомая" транснациональная корпорация не сумела полностью освободиться от гнетущей необходимости нанимать сотрудников. Производство можно перепоручить подрядчикам, но чтобы продавать товары на торговых точках, все равно нужны продавцы, особенно если учесть размах розничной торговли брэндами. Впрочем, работодатели — владельцы знаменитых брэндов в сфере услуг научились ловко уклоняться от большей части обязательств по отношению к своим служащим, взращивая идею о том, что их клерки и обслуживающий персонал в чем-то не вполне полноценные сотрудники и потому не нуждаются в гарантиях занятости, в достойной заработной плате и пособиях, да и не особенно их заслуживают.

Большинство крупных работодателей в секторе услуг обращаются со своими сотрудниками так, будто те могут легко обойтись без своей зарплаты и не имеют необходимости платить за квартиру или содержать семью. Наоборот, работодатели в сфере услуг и розничной торговли склонны рассматривать своих служащих как детей — школьников, ищущих карманных денег, или заработок на лето, или места, где бы временно перебиться на пути к приносящей большее удовлетворение и вышеоплачиваемой работе. Иными словами, это отличная работа — для тех, кто в ней реально не нуждается. И вот в торговых центрах и супермагазинах рождается новая вспомогательная категория шутовских рабочих мест (joke jobs) — бегающих по магазину и приветствующих покупателей ряженых, шутников, клоунов, псевдопродавцов. Работа эта в высшей степени нестабильная, низкооплачиваемая и, как правило, занимает неполный рабочий день .

Эта тенденция тревожит больше всего потому, что в последние два десятилетия важность сферы обслуживания как источника рабочих мест резко возросла. Упадку производственного сектора наряду с сокращением размеров и финансирования сектора государственного противостоял интенсивный рост числа рабочих мест в секторе услуг — настолько интенсивный, что услуги и розничная торговля ныне предоставляют 75% всех рабочих мест в США. Сегодня число американцев, продающих одежду в специализированных и универсальных магазинах, в четыре с половиной раза больше числа рабочих, эту одежду шьющих и ткущих, a Wal-Mart — не только крупнейший в мире ритейлер, но и самый большой в США частный работодатель.

Несмотря на эти перемены в структуре трудоустройства большинство крупнейших сетей розничных магазинов, предприятий обслуживания и ресторанов предпочли носить экономические шоры, настаивая, что по-прежнему предоставляют "работу-хобби" для подростков. И совершенно никого не интересует, что в сфере услуг задействовано множество работников, имеющих несколько университетских дипломов, иммигрантов, не сумевших найти работу в производственном секторе, уволенных по сокращению штатов медсестер, учителей и менеджеров среднего звена. Никому нет дела и до того, что на долю студентов, работающих в розничной торговле и отрасли фаст-фуд — а работают там многие, — приходится более высокая плата за обучение, меньшая финансовая поддержка со стороны родителей и правительства и большая продолжительность учебы. Не важно, что возраст работающих в сфере общественного питания на протяжении последнего десятилетия неуклонно рос и теперь более половины из них — старше 25 лет. Не важно и то, что, как показало исследование, проведенное в 1997 году, в канадской розничной торговле 25% служащих, не занятых в управлении предприятием, работают на одном месте 11 лет и больше, а 39% — от четырех до десяти лет. Это много дольше, чем Эл Данлэп по прозвищу Бензопила продержался на посту главного исполнительного директора корпорации Sunbeam. Все это никого не интересует. Всякий знает, что работа в секторе услуг — это хобби, а торговля — это место, куда люди идут, чтобы набраться опыта, а не чтобы заработать на жизнь.

Нигде эта идея не прижилась так глубоко, как в кассе и на столе выдачи товаров, где многие работники, по их словам, чувствуют себя попавшими сюда случайно, даже после десяти лет, проведенных за кассой в секторе "Мак-работы". Бренда Хилбрич работает в магазине Borders в Манхэтте-не, торгующем книгами и аудиопродукцией; она рассказывает, как трудно примирить качество такого трудоустройства с ощущением профессионального успеха: "Это замкнутый круг: тебе полагается быть более успешной, но ты не можешь, потому что найти другую работу не удается. И вот говоришь себе — я здесь только временно, потому что обязательно найду что-нибудь лучше". Для работодателей в сфере услуг это усвоенное работниками состояние непреходящей мимолетности удобно: оно дает менеджерам свободу держать зарплату на самом низком уровне и не предоставлять особых возможностей для профессионального роста; ведь нет никакой необходимости улучшать условия труда на рабочих местах, которые, по всеобщему согласию, лишь временные. Продавец из Borders Джей-сон Шаппелл говорит, что розничные сети нарочно стараются поддерживать в своих сотрудниках чувство быстротечности, чтобы сохранить эту крайне выгодную формулу. "В компании постоянно ведется пропаганда, призванная убедить вас, что вы — не простые рабочие, что это — нечто совершенно другое, что вы не относитесь к рабочему классу... И вот все считают, что действительно принадлежат к среднему классу, хотя зарабатывают 13 000 долларов в год*".

* Каким бы странным это ни казалось рядовому российскому читателю, для Северной Америки это действительно незначительная зарплата. — Прим. пер.

С Шаппеллем и Хилбрич я встретилась поздним вечером в одной из закусочных финансового района Манхэттена. Мы выбрали это место потому, что оно расположено близко от магазина Borders в основании Всемирного торгового центра, где оба мои собеседника работают. Я услышала о них в связи с их успешными попытками организовать в Borders профсоюз — с середины 90-х идет волна организации профсоюзов в крупных корпорациях, построенных по сетевому принципу, — в Starbucks, Barnes&Noble, Wal-Mart, Kentucky Fried Chicken, McDonald's. Похоже, все больше и больше служащих, работающих на супербрэнды, в возрасте от двадцати лет до тридцати с небольшим смотрят вокруг себя, на прилавки, за которыми они продают су-матрийский кофе, книги-бестселлеры и свитера made in China, и понимают: многие из них никуда не движутся. Лори Бонэнг, служащая Starbucks в Ванкувере, говорит:

— В моем возрасте вдруг понимаешь: университет окончен, долгов — полно, и вот мы работаем в Starbucks. Конечно, никто из нас не хочет провести так всю оставшуюся жизнь, но в наше время работы, о которой мечтаешь, уже не дождешься. Я надеялась, что Starbucks станет ступенькой к чему-то лучшему, а оказалось, что этот путь, увы, ведет в яму.

Рассказывая свою историю, Бонэнг с тоской осознает, что воплощает собой самые пошлые клише массовой культуры эпохи брэндов: то, из чего сделаны шуточки в телешоу Saturday Night Live (1993 г.), высмеивающем "девушек Gap". Скучающие барышни из торгового центра спрашивают одна другую, обсуждая от нечего делать интимные подробности минувшей ночи: "Ну как, понравилось тебе с Джоном?" Но в том, что самые недовольные — и даже выражающие свое недовольство — работники сервиса служат у самых известных глобальных ритейлеров и рестораторов, есть своя причина. Крупные сети, такие, как Wal-Mart, Starbucks и Gap, по мере своего разрастания, начавшегося в середине 80-х, постоянно снижали стандарты обращения с обслуживающим персоналом, надувая их в ставках и рабочих часах, и финансировали за этот счет маркетинговый бюджет, поистине империалистическую экспансию и концептуальные маркетинговые идеи вроде хэппенинга. Большинство владельцев известных брэндов в сфере услуг платят по минимальным установленным законом ставкам или чуть больше того; и это при том, что средние почасовые ставки работников в розничной торговле на несколько долларов выше. Например, продавцы Wal-Mart в США получают в среднем 7,5 долларов в час, а поскольку Wal-Mart официально считает полной ставкой 28 часов в неделю, средний годовой доход работника составляет 10 920 долларов — значительно меньше, чем в среднем по отрасли (см. табл. 10.4 в Приложении, с. 60S). В Kmart ставки тоже низкие, а пособия настолько меньше общепринятых, что, когда в октябре 1997 года в городе Сан-Хосе, штат Калифорния, открылся супермагазин компании площадью 17 000 квадратных метров, местный городской совет проголосовал за его бойкот. Депутат совета Марджи Фернандес сказала, что низкая оплата труда, крайне ограниченная медицинская страховка и малое число рабочих часов гораздо ниже того уровня, который обеспечивают в округе другие ритейлеры, а это вовсе не та работа, которая нужна горожанам. "В Сан-Хосе очень дорогая жизнь, и мы должны следить, чтобы людям, которые здесь работают, было бы по карману жить в нашем городе", — объяснила Фернандес.

Сотрудники McDonald's и Starbucks тоже нередко получают меньше, чем работающие в ресторанах и кафе, не входящих сети, и немудрено, что McDonald's пользуется репутацией первопроходца в создании одноразовой "Мак-работы", принципы которой потом стали применяться во всей отрасли быстрого питания. На проходившем в Великобритании процессе по делу о "Мак-клевете", когда компания опротестовала в суде распространенные двумя активистами Greenpeace утверждения о ее методах обращения с персоналом, международный профсоюзный деятель Дэн Голлин определил "Мак-работу" как "неквалифицированную, низко оплачиваемую, связанную с высоким уровнем стрессов, изматывающую и нестабильную". Хотя суд признал активистов виновными по нескольким пунктам, председатель суда Роджер Белл в своем вердикте определил, что в вопросе о "Мак-работе" ответчики были в чем-то и правы. Данная сеть ресторанов негативно повлияла на ставки в отрасли быстрого питания в целом, написал он, и обвинение в том, что McDonald's "платит своим работникам по низким ставкам, способствуя тем самым понижению ставок трудящихся, занятых в общественном питании в Великобритании, признано истинным. Это справедливое обвинение".

Как мы наблюдали в Кавите, транснациональные корпорации сбросили с себя обузу предоставления своим работникам зарплаты, на которую можно прожить. В торговых центрах Северной Америки и Англии, на центральных улицах городов, в супермаркетах и моллах они сумели исполнить тот же трюк. В некоторых случаях, в частности, в торговле одеждой, эти ритейлеры — те же самые компании, которые ведут бизнес в зонах экспортного производства, и это означает, что они резко снизили уровень своей ответственности как работодателей на обеих сторонах экономической цепочки — и в производстве, и в сфере услуг. Wal-Mart и Gap, например, перепоручают производство подрядчикам в зонах экспортного производства, раскиданных по всему южному полушарию, где работают в основном женщины в возрасте от 16 до 20 лет, получающие минимальные оклады или менее того и живущие в переполненных общежитиях. Их продукцию — трикотаж, детскую одежду, игрушки, плееры — продают потом другие работники, сосредоточенные на Севере, и тоже, как правило, молодые и получающие минимальные оклады.

Хотя во многих отношениях неуместно сравнивать относительно привилегированное положение работников розничной торговли с издевательствами и эксплуатацией, которым подвергаются рабочие в зонах экспортного производства, все же некие общие закономерности очевидны. Говоря в общем, рассматриваемые корпорации застраховали себя от необходимости сталкиваться со случаями, когда взрослым семейным людям приходилось бы жить на зарплату, получаемую в зоне или в торговом центре. Как фабричные рабочие места, которые когда-то позволяли содержать семью, были преобразованы в "третьем мире" в рабочие места для подростков, так и компании-производители одежды и сети ресторанов узаконили идею о том, что рабочие места в секторах быстрого питания и розничной торговли — бросовые, взрослым людям не подобающие.

Как и в зонах, юный возраст работающих в этих отраслях отнюдь не случайность. В этом отчетливо проглядывают предпочтения работодателей сферы услуг, которые добиваются своего любыми управленческими правдами и неправдами. Молодым постоянно отдают предпочтение при приеме на работу, а те, кто уже состоит в штате насколько лет и чей труд поэтому оплачивается по более высоким ставкам, часто жалуются, что лучшие смены отдают более молодым, низкооплачиваемым работникам. Среди других методов вытеснения взрослых с рабочих мест — разнообразные придирки; это послужило катализатором первой в истории забастовки на одной из торговых точек McDonald's. В апреле 1998 года тинейджеры, работавшие в этом ресторане, расположенном в торговом центре Golden Arches в городе Македония, штат Огайо, возмущенные тем, что начальник смены своей грубостью довел до слез пожилую сотрудницу, прекратили работу. Они не вернулись на свои рабочие места, пока руководство не согласилось пройти специальный тренинг по "работе с персоналом". "Нас оскорбляют словами, да и действием тоже. Ну, не меня лично, а вот эту пожилую женщину", — сказал юный забастовщик Брайен Дрэпп в передаче Good Morning America. Дрэппа уволили два месяца спустя.

Брэнда Хилбрич из Borders утверждает: оправдывать низкие ставки тем, что для молодежи подобная работа — лишь переходный этап, очень удобно — это объяснение, которое порождает так называемое "самоисполняемое пророчество"*, особенно в области книготорговли. "Они вовсе не обречены иметь такую текучесть кадров, — говорит она. — Если условия работы и заработная плата приемлемы, людям, в общем, нравится работать в сфере обслуживания. Люди любят работать с книгами. Многие из тех, что ушли, говорят: "Эта работа мне очень нравилась, но пришлось уйти, потому что заработка не хватало на жизнь".

Термин, используемый для обозначения того факта, что часто дела оборачиваются точно так, как ожидал человек (или как было напророчено), не обязательно из-за его предвидения, а потому, что он вел себя таким образом, который способствовал этому исходу. Преподаватель, который предсказывает, что студент в конечном счете провалится на экзамене, имеет тенденцию относиться к этому студенту таким образом, который увеличивает вероятность провала, то есть выполняя первоначальное пророчество. — Прим. ред.

То, что экономике нужны стабильные рабочие места с зарплатой, на которую взрослый человек может прожить, — это факт. Ясно также, что многие оставались бы на своих рабочих местах, если бы там платили по "взрослым" ставкам. Об этом свидетельствует то, что, когда в отрасли платят прилично, в нее идут работать люди старшего возраста, а уровень текучести кадров становится сопоставимым с аналогичным показателем по всей национальной экономике в целом. Но руководителям больших корпораций, у которых, похоже, имеются — по крайней мере, пока — неограниченные ресурсы, чтобы строить супермагазины и бросать миллионы долларов на расширение и поддержку своих брэндов, идея платить так, чтобы этого хватало на жизнь, редко приходит в голову. В Borders, где большинство продавцов получают примерно столько же, сколько и в других книготорговых сетях, но все же меньше, чем в среднем по розничной торговле, президент компании Ричард Л. Фленеген разослал всем служащим письмо, в котором рассуждает о том, в состоянии ли Borders платить по ставкам на уровне "прожиточного минимума", а не по тем, какие, согласно источникам, существуют сейчас — от 6,63 до 9,27 долларов в час. "Хотя концепция эта имеет свою идиллическую притягательность, — пишет он, — она не принимает во внимание практики и реалий нашей экономической среды".

Многое из того, что делает идею платить достаточную для жизни зарплату такой "идиллической", имеет отношение к быстрой экспансии, описанной в части II, "Без выбора". Для компаний, чьи бизнес-планы основаны на том, чтобы успеть стать доминирующими на своем рынке раньше ближайшего конкурента, новые торговые точки важнее собственных работников, даже когда эти работники являются ключевым элементом имиджа компании. "От нас ожидается, чтобы мы постоянно выглядели, как на рекламе Gap, — профессиональными и аккуратными, а я не могу даже за прачечную заплатить, — говорит Лори Бонэнг из Starbucks. — На мою часовую зарплату можно купить две большие чашки кофе". Как и миллионы ее сверстников, состоящих на зарплате у звездных брэндов (Gap, Nike, Barnes&Noble и др.), Бонэнг является частью истории немыслимого корпоративного успеха, но по ее гневным интонациям этого не скажешь. Все без исключения служащие, которые работали в розничной торговле на крупнейшие брэнды и с которыми я говорила, выражали недовольство тем, что помогают своим магазинам загребать невообразимые, по их представлениям, прибыли, а потом должны наблюдать, как эти деньги утекают в воронку безудержной экспансии. Зарплаты же работников тем временем замораживаются, а то и снижаются. В Британской Колумбии новых сотрудников в Starbucks нанимали на сниженные ставки — с 7,5 канадских долларов в час до 7 — в то самое время, когда сеть ежегодно удваивала прибыли и открывала по 350 новых магазинов в год. "Я занимаюсь в фирме бухгалтерией и банковскими платежами и знаю недельную выручку магазина, — говорит Лори Бонэнг. — Они просто берут все эти деньги и открывают новые магазины".

Служащие Borders тоже утверждают, что в результате расширения и роста корпораций страдает оплата труда. Они говорят, что в их сети с сотрудниками раньше обходились более справедливо — до тех пор, пока высшим корпоративным приоритетом не стала гонка с Barnes&Noble, — тогда существовала система участия в прибылях и дважды в год всем повышали зарплату на 5%. "А потом началась экспансия и урезание ставок, — говорится в заявлении одного недовольного служащего Borders из Филадельфии. — Участия в прибылях не стало, повышения прекратили...".

Если в былые дни корпоративные служащие гордились ростом своей компании, считая его результатом коллективного труда, то теперь все наоборот: служащие и продавцы видят себя в прямой конкуренции с экспансионистскими замыслами своих работодателей.

— Если бы Borders открывал не 40 магазинов в год, а хотя бы 38, — рассуждает Джейсон Шаппелль, сидя рядом с Брендой Хилбрич на виниловом сиденье нашей забегаловки, — они могли бы позволить себе давать нам при-

личную прибавку. Открыть супермагазин стоит в среднем 7 миллионов долларов. Это их собственные цифры...

— Правда, — перебивает его Бренда, — если сказать им об этом прямо, они возразят: "Но тогда мы упустим важные локальные рынки книжной продукции..."

— "...а мы должны занять рынок повсеместно...", — согласно кивает Шап-пелль.

— Ну да, — добавляет Бренда, — ведь мы должны конкурировать с Barnes&Noble.

Да, служащие суперсетей слишком хорошо знают маниакальную логику тотальной экспансии.

Разгон "Мак-союза"

Стремление не допустить, чтобы расходы на рабочую силу имели слишком большой удельный вес в структуре баланса предприятия, — основная причина той ярости, с которой крупнейшие брэнды борются с ростом профсоюзного движения. McDonald's, например, оказалась замешана в скандале со взятками во время кампаний организации профсоюзов в Германии, а в течение аналогичной кампании 1994 года во Франции десять менеджеров McDonald's были арестованы за нарушение трудового законодательства и прав профсоюзов. В июне 1998 года компания уволила двоих юных работников, организовавших забастовку в Македонии, штат Огайо. В 1997 году, когда сотрудники Wal-Mart в Виндзоре, провинция Онтарио, собирались голосовать по вопросу о присоединении к профсоюзу, ряд не слишком тонких намеков со стороны руководства заставил многих рабочих поверить, что в случае положительного голосования их магазин будет закрыт. Совет по трудовым отношениям Онтарио изучил дело и пришел к выводу, что поведение менеджеров и старших продавцов Wal-Mart перед голосованием равносильно "завуалированным, но крайне эффективным угрозам", которые заставили "среднего работника заключить, что магазин закроется, если туда придет профсоюз".

Другие компании без колебаний приводили свои угрозы закрыть магазин в действие. В 1997 году Starbucks решила закрыть свой ванкуверский распределительный центр, когда его рабочие вступили в профсоюз. В 1998 году, как раз в то время, когда Квебекская комиссия по трудовым отношениям изучала вопрос о регистрации профсоюза в одном из ресторанов McDonald's близ Монреаля, держатель франшизы (лицензии на открытие ресторана под маркой McDonald's) его закрыл. Вскоре после закрытия комиссия аккредитовала профсоюз — слабое утешение: ведь там уже никто не работает. Шесть месяцев спустя успешно объединился в профсоюз трудовой коллектив еще одного предприятия McDonald's — оживленный ресторан в Скуэмише, провинция Британская Колумбия, неподалеку от лыжного курорта Уислер. Организаторами были две девушки-подростка — 16 и 17 лет. Речь шла не о зарплате, говорили они, — им просто надоело, что их отчитывают, как детей, в присутствии клиентов. Ресторан по-прежнему открыт, и это единственная точка McDonald's в Северной Америке, где действует профсоюзная организация, но в момент написания этой книги компания вплотную подошла к ее закрытию. В ходе грандиозной пиаровской битвы в 1999 году McDonald's провел международную кампанию на телевидении, в которой показывали молодых работников, подающих молочные коктейли и картофель фри, в сопровождении титров "будущий юрист", "будущий инженер" и так далее. Это и есть настоящая рабочая сила McDonald's, как бы говорила компания, — счастливая, довольная и не задерживающаяся здесь надолго.

На протяжении 90-х годов процесс превращения сектора услуг в низкооплачиваемое гетто стал быстро развиваться в Германии. Там уровень безработицы достиг в 1998 году 12,6% главным образом потому, что экономика не могла сгладить последствия массовых увольнений в производственном секторе, сопровождавшие воссоединение страны, — на заводах и фабриках в Восточной Германии было потеряно четыре из каждых пяти рабочих мест. Чтобы скомпенсировать дефицит рабочих мест, деловая пресса и политики правого крыла стали превозносить сферу услуг как экономическую панацею. Но тут была одна неувязка: прежде чем торговые центры могли прийти на спасение германской экономики, необходимо было существенно понизить ставки оплаты труда и отменить льготы — такие, например, как продолжительный отпуск для всех трудящихся. Иными словами, хорошие рабочие места с достаточной для нормальной жизни оплатой и гарантиями занятости надо было превратить в плохие рабочие места. Тогда и Германия могла бы пожинать плоды экономического роста, основанного на развитии сферы услуг.

В этом и состоит один из парадоксов занятости в отраслях сервиса: чем более заметную роль они играют в общем трудовом ландшафте, тем менее компании этого сектора заботятся о предоставлении гарантий занятости. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется в том, что отрасль все более и более опирается на труд "почасовиков" — служащих, занятых неполный рабочий день (см. табл. 10.5. в Приложении, с. 605). В Kmart, например, полный рабочий день имеют только 30% сотрудников, а в кофейнях Starbucks почти все — неполный. Рабочие столь печально окончившего свои дни ресторана McDonald's в окрестностях Монреаля приводили в качестве главной причины своего желания объединиться в профсоюз то обстоятельство, что они часто не могли добиться смен продолжительнее трех часов.

Число работников неполного дня в США с 1968 года утроилось, а в Канаде в период между 1975 и 1997 годами рост числа почасовых рабочих мест почти втрое превышал рост мест с полной занятостью. Проблема, однако, не в самой природе занятости на неполный день. В Канаде лишь треть почасовых работников хотят, но не могут найти работу на полный день (в конце 80-х годов они составляли пятую часть). В США таких желающих, но неспособных найти работу на полный день, всего четверть. Подавляющее большинство "почасовиков" или совместителей, работающих на полставки, — учащиеся и женщины, многие из которых совмещают работу с воспитанием детей .

Гибкость рабочего графика действительно привлекает многих, но понимание такой "гибкости" работниками качественно отличается от того, как понимают ее руководители предприятий сферы обслуживания. Тогда как работающие матери, согласно исследованиям, определяют гибкость как "возможность работать меньше, чем полный день, с пристойной зарплатой и льготами, и все же иметь стабильный график работы", предприятия сервиса имеют иной взгляд на неполный рабочий день и ожидают от него совсем другого. Некоторые брэнды — среди них Starbucks и Borders — компенсируют низкие ставки для своих "почасовых" работников медицинской и стоматологической страховкой. Другие работодатели используют рабочие места с неполным днем как повод — и юридическую возможность — платить по низким ставкам и избегать предоставления льгот и оплаты сверхурочных. "Гибкость" в этом случае становится зашифрованным отсутствием гарантий и обещаний, отчего совмещение с работой других обязательств — финансовых или родительских — не становится легче, а, наоборот, затрудняется. В некоторых розничных точках, которые я обследовала, распределение рабочих часов настолько случайно, что вывешивание расписания на следующую неделю становится ритуалом, при котором работники в нетерпении толпятся у доски объявлений, тянут шеи и подпрыгивают, как школьники перед списком распределения ролей для любительского спектакля.

Более того, само определение "неполный рабочий день", скорее, формальное, чем реальное: работодатели в розничном секторе держат работников на уровне чуть ниже определенной законом сорокачасовой нормы полного рабочего дня. Лори Бонэнг, например, набирает в Starbucks от 35 до 39 часов в неделю. Она, несомненно, исполняет обязанности работника на полный рабочий день, но так как работает меньше сорока часов в неделю, компания не должна платить ей сверхурочные и гарантировать полную занятость. Не менее изобретательны и другие сети. Borders установила для всех служащих своей компании рабочую неделю в тридцать семь с половиной часов; у Wal-Mart самая длинная неделя — 33 часа, а базовая, с собственным "полным рабочим днем" компании — 28. Для работников все это означает "американские горки" в расписании, налагающие на повседневную жизнь больше требований и ограничений, чем традиционная сорокачасовая неделя. Gap, например, установила у себя 30 часов в неделю как полный рабочий день и практикует систему "вызовов": всем работникам назначаются смены, в которые они не работают и не получают платы, но должны быть всегда наготове и являться на работу по первому требованию менеджера. (Одна продавщица шутила в разговоре со мной, что надо бы купить пейджер — на случай, если в ее магазине Gap Kids вдруг разразится страшный кризис.)

Самой изобретательной в современном искусстве формирования гибкого расписания оказалась Starbucks. Компания разработала программное обеспечение под названием Star Labor, позволяющее из головного офиса управлять расписанием всех сотрудников с точностью до минуты. Теперь такие грубые и расплывчатые понятия, как дневная или вечерняя смены, канули в небытие. Программа с абсолютной точностью измеряет, когда и кем продана очередная порция латте, и потом выкраивает, как портной, смены, иногда продолжительностью лишь в несколько часов, с целью максимизировать эффективность продажи кофе. Лори Бонэнг объясняет: "Они произвольно присваивают тебе разряд, от первого до девятого, присовокупляют сведения о том, когда ты доступен, сколько уже проработал, когда приходят клиенты или нужна дополнительная рабочая сила, и на основе этой информации компьютер выдает твое расписание". Тогда как все вокруг с пеной у рта кричат об оптимизации времени, Starbucks осуществила настоящий прорыв, который на схемах выглядит великолепно, а в жизни совсем иначе. Для Стива Эмери, например, он означает необходимость просыпаться ни свет ни заря и успевать на работу к пяти утра: только для того, чтобы к 9.30, когда пройдет утренний час пик, уже закончить свою смену, — согласно Star Labor, после этого времени он работает уже не с максимальной эффективностью. Wal-Mart тоже ввела у себя подобную централизованную систему формирования расписаний и фактически урезала рабочие часы сотрудников, подогнав их к периодам наплыва покупателей. "Это делается по той же схеме, по которой мы производим заказ товаров", — говорит CEO Wal-Mart Дэвид Глэсс.

Непримиримое противоречие между работодателем и работником в определении того, что такое "гибкость", стало главной причиной забастовки 1997 года в компании United Parcel Service ( UPS), занимающейся курьерской доставкой грузов и корреспонденции. Это было самое крупное выступление трудящихся в США за последние 14 лет. Несмотря на полученную в 1996 году прибыль в миллиард долларов, UPS продолжала числить 58% своих работников состоящими на неполной ставке и быстро продвигалась к увеличению "гибкости" персонала. Из 43 000 рабочих мест, открывшихся в UPS с 1992 года, только 8000 предусматривали полный рабочий день. Такая система прекрасно подходила для курьерской компании, потому что позволяла рационально сглаживать пики и спады цикла доставки — утром и вечером принимать и доставлять посылки приходится интенсивно, днем же нагрузка невелика. "В дневные часы бывает слишком много свободного времени, чтобы нанимать рабочих на полный день", — говорит пресс-представитель UPS Сюзан Розенберг24.

Наем персонала на неполный рабочий день дает и ряд других преимуществ в смысле снижения себестоимости. До забастовки часовые ставки работающих неполный день равнялись примерно половине ставок работающих полный день и выполняющих те же задачи. Кроме того, по утверждению профсоюза, 10 000 работавших в компании "неполный день" на самом деле работали, как Лори Бонэнг в Starbucks, 35-39 часов в неделю, лишь немного не дотягивая до черты, за которой по закону полагается оплата сверхурочных, полный набор пособий и льгот и более высокие ставки оплаты.

Некоторые компании сферы услуг похваляются тем, что предоставляют работникам низшего звена опционы на покупку своих акций и "участие в прибылях".

Среди таких — Wal-Mart, называющая своих продавцов "менеджерами по продажам" или "торговыми представителями"; Borders, где они называются "совладельцами", и Starbucks, предпочитающая слово "партнеры". Многим служащим подобные жесты по душе, другие же утверждают, что такие игры в демократию на рабочих местах, хорошо смотрящиеся на корпоративных веб-сайтах, редко выливаются во что-либо реальное. Так, большинству работающих неполный день в Starbucks участие в корпоративной программе по предоставлению опционов просто не по карману, поскольку их зарплаты едва хватает на жизнь. А там, где имеются системы автоматического участия в прибылях, как, например, в Wal-Mart, работники рассказывают, что их "доля" в тех 118 миллиардах долларов, которые компания выручает ежегодно, просто смехотворна. Так, продавцы магазина Wal-Mart в Виндзоре, провинция Онтарио, говорят, что за первые три года работы магазина им досталось лишь по 70 дополнительных долларов. "Не важно, что главным достоинством пенсионных планов* с точки зрения правления компании является то, что под жестким контролем руководства остается 28 миллионов акций дополнительно* *, — пишет журналист The Wall Street Journal Боб Ортега о пенсионной системе Wal-Mart. — Большинство работников осознают, что смогут когда-нибудь оторвать кусок корпоративного пирога, и в результате затраты на пенсионный фонд с лихвой окупаются, потому что так легче не допускать в компанию профсоюзы и платить по низким ставкам".

* Пенсионный план — инвестиционный договор, заключаемый между работодателем и служащим, по которому служащий получает определенный доход после выхода на пенсию. — Прим. ред.

** Любая схема частного пенсионного обеспечения в США предусматривает вложение денег пенсионного фонда (взносы в который делает работодатель) в финансовые инструменты, приводящие к росту активов фонда. Wal-Mart вкладывает их в собственные акции, иными словами, начисляет пенсию не в местной валюте, а в акциях, которые работник при выходе на пенсию может продать по сильно выросшим (как предполагается) к тому времени котировкам. — Прим. пер.

"Бесплатная" работа: еще больше фальшивых рабочих мест с любезного согласия супербрэндов

Впрочем, в защиту розничной торговли и сервиса еще можно что-либо сказать: по крайней мере, они хоть что-то платят своим работникам за их труд.

К сожалению, о некоторых предприятиях других отраслей экономики нельзя сказать и этого: они сбросили с себя оковы социальной ответственности с наслаждением, известным только оператору свободного рынка, и теперь многие молодые работники не получают у них вообще ничего. Пожалуй, вполне логично, что парад неоплачиваемого труда возглавила индустрия культуры, блаженно закрывшая глаза на то неприглядное обстоятельство, что многие люди в возрасте до тридцати сталкиваются с прозаической необходимостью зарабатывать себе на жизнь.

Описывая свою прежнюю работу, которая была связана с "наймом" неоплачиваемых практикантов для рассылки факсов и выполнения мелких поручений для журнала Men's Journal, Джим Фредерик отмечает, что многие из соискателей уже поработали бесплатно на Interview, CBS News, MTV, The Village Voice и так далее. "Это впечатляет, — говорю я им. — И быстренько прикидываю: он пожертвовал разным медиа-конгломератам тысяч на пять-шесть неоплаченного труда как минимум". Разумеется, медиа-конгломераты — телерадиовещательные компании, журналы, книгоиздатели — настойчиво утверждают, что щедро делятся с молодежью драгоценным опытом работы в условиях высококонкурентного рынка труда — первый самостоятельный шаг к старомодной модели цехового "наставничества". Кроме того, они, подозрительно напоминая менеджеров McDonald's по всему миру, повторяют, что их практиканты — это всего лишь молодые люди, на самом деле не нуждающиеся в деньгах.

И тогда, впрягаясь в две "ненастоящие" работы по цене одной, большинство практикантов покрывают свою дневную бесплатную занятость, работая в сфере услуг по вечерам и в выходные дни, вынужденные жить в родительском доме гораздо дольше, чем это необходимо. В США, где стало общепринятым скакать с одной неоплачиваемой работы в индустрии культуры на другую каждый год или два, непропорционально большое число практикантов, по наблюдению Фредерика, живут за счет доходов от своих трастовых фондов* и, кажется, пока не озабочены необходимостью самим

* Общепринятая практика в США: родители открывают на имя ребенка счет в инвестиционной компании, занимающейся управлением деньгами клиентов; средства, положенные на этот счет, за годы достижения ребенком совершеннолетия, когда тот вступает во владение деньгами, вырастают в значительную сумму. — Прим. пер.

зарабатывать себе на жизнь. Очевидно, что работодатели в сфере услуг никогда не признаются, что юный возраст их работников связан со ставками, по которым они платят, и с гарантиями, которых они не предоставляют. Также невозможно увидеть издателя или руководителя телеканала, рассказывающего, что отсутствие вознаграждения практикантам связано с привилегированным положением тех, кто хочет получить подобное рабочее место в их компаниях. Эта афера — не только проявление эксплуатации в классическом смысле слова, она имеет и вполне реальные последствия для будущего производства продукции культуры. Сегодняшние практиканты — это завтрашние менеджеры, продюсеры и редакторы, но, как замечает Фредерик, "раз ты не можешь получить работу, не пройдя практику, а поступить практикантом можешь, если только папа поддержит тебя финансово, то эта система определенно гарантирует привилегированный контингент соискателей".

Среди самых беззастенчивых приверженцев практики использования бесплатного труда практикантов — музыкальные телеканалы вроде MTV. Когда этот телеканал только возник, он являл собою пример изящного административного хода: поскольку каналы главным образом транслировали клипы, произведенные другими и предоставленные записывающими фирмами, вещание было дешевым и очень прибыльным делом. И пусть теперь некоторые станции, в том числе канадская MuchMusic, платят за лицензию и за право трансляции — все это мелочи по сравнению со стоимостью производства одного клипа. На самих телеканалах ведущие прямого эфира, продюсеры и техники работают рядом с неоплачиваемыми практикантами, по большей части — студентами, которые иногда вознаграждаются приемом на работу, а иногда так и торчат там многими месяцами, надеясь, что им представится счастливый шанс заявить о себе. Здесь рождаются легендарные истории успеха — знаменитый ви-джей*, начинавший секретарем на телефоне, или — величайший успех, какой только можно себе представить! — Рик-временник.

* По аналогии с диджеем и диск-жокеем — "видео-жокей". — Прим. пер.

В 1996 году Рик победил в ежегодном конкурсе "Поработай временно на MuchMusic" и был приглашен на станцию под рекламные фанфары и с раздачей брэндовых призов. Спустя год Рик уже выходил в эфир в качестве ви-джея, но интересно то, что, даже став большой "звездой", он сохранил кличку Рик-временник (Rick the Temp). И вот Рик на телевидении берет интервью у Backstreet Boys, и хотя ему-то за работу всегда платили, будущим практикантам он служит ежедневной рекламой славы и блеска, ожидающих и тебя, если ты принесешь в дар крупной медиа-компании свой бесплатный труд.

"Временные": работники напрокат

Рик-временник не только служит маяком надежды для неоплачиваемых практикантов. Он — воплощение чаяний еще одной подкатегории трудящихся Нового века: временных рабочих. А уж "временным", надо сказать, надежда куда как не помешает.

Использование труда временных сотрудников в США возросло с 1982 года на 400%, и рост этот был стабильным. Суммарный годовой доход американских агентств по временному трудоустройству возрастает на 20% ежегодно начиная с 1992-го; в 1998-м они заработали 58,7 миллиарда долларов. Компания Manpower Temporary Services, "монстр" среди международных агентств по временному трудоустройству, соперничает с Wal-Mart как крупнейший частный работодатель в США. Согласно проведенному в 1997 году исследованию, 83% самых быстроразви-вающихся американских компаний возлагают на сторонние аутсорсинговые фирмы те задачи, для выполнения которых раньше нанимали работников в постоянный штат; всего тремя годами раньше эта цифра составляла 64%. В Канаде, по оценке Ассоциации канадских служб по подбору персонала, найму и комплектованию штатов (Association of Canadian Search, Employment&Staffmg Services), 75% предприятий и учреждений пользуются услугами канадской индустрии временного трудоустройства, оборот которой составил 2 млрд. долларов.

Самый заметный рост происходит, однако, не в Северной Америке, а в Западной Европе, где агентства по предоставлению услуг специалистов по временным контрактам входят в число самых быстроразвивающихся европейских компаний. Во Франции, Испании, Нидерландах и Германии наем работников по долгосрочным контрактам стал хорошо освоенным черным ходом на рынок труда, позволяющим работодателям обходить строгие законы, которые гарантируют трудящимся щедрые пособия и делают увольнение без уважительной причины гораздо более трудным, чем в США. Франция, например, стала вторым по величине после США рынком временного труда — на ее долю приходится 30% мировых доходов отрасли. И хотя из всех рабочих мест в стране "временные" составляют только 2%, министр труда Франции Мартин Обри утверждает, что "86% новых сотрудников нанимают сегодня по краткосрочным контрактам". Компания Manpower Europe, европейский аванпост базирующейся в США одноименной фирмы, повысила свои доходы в Испании на 719% за один только год: с 6,1 миллиона долларов в 1996 году до 50 миллионов в 1997 году. Италия не легализовывала агентства по временному трудоустройству до 1997 года, но как только это произошло, Manpower Europe ринулась в страну и в 1998 году открыла там 35 офисов.

4,5 миллиона людей ежедневно получают рабочие места через агентства по временному трудоустройству в Европе и США, но поскольку в каждый конкретный день на работу выходит только 12,5% "временных", реальная численность этого резерва работников в Европе и США, вместе взятых, приближается к 36 миллионам. Но еще значительнее, чем резкий рост численности временных работников, тот серьезный сдвиг, который претерпевает сама природа индустрии временного труда. Агентства уже не ограничивают свой бизнес задачей сдать вам напрокат секретаря, если ваш собственный сотрудник позвонил и сообщил, что заболел. Начнем с того, что временные работники становятся не такими уж и "временными": в США 29% работают на одном и том же месте по году и больше. Агентства же сделались универсальными отделами кадров, заботящимися об обеспечении персоналом всех ваших непрофильных операций, включая делопроизводство, бухгалтерию, производство продукции, обслуживание парка компьютерной техники — все, что хотите. По словам Брюса Стайнберга, директора по исследованиям базирующейся в США Национальной ассоциации служб по подбору временных сотрудников и кадровому обеспечению (National Association of Temporary and Staffing Services), "во всей индустрии рекрутинговых услуг происходит тихая революция: агентства уже не сдают работников напрокат, а "предоставляют комплексные сервисные решения". Это означает, что все больше компаний поручают функции целых подразделений — работу, которая раньше выполнялась в собственных офисах силами их штатных сотрудников, — сторонним агентствам, чья задача не просто подбор персонала, но и, как на фабриках-подрядчиках в зонах экспортного производства, менеджмент и выполнение отдельных задач целиком. Например, в 1993 году авиакомпания American Airlines передала собственные билетные кассы в двадцати восьми американских аэропортах сторонним агентствам. Приблизительно 550 рабочих мест билетных агентов превратились во временные, и известны случаи, когда работникам, получавшим раньше 40 000 долларов в год, предлагали ту же работу за 16 ООО. Подобная перетасовка произошла и в UPS, когда компания решила передать свои центры обслуживания клиентов сторонним подрядчикам: 5000 служащих, получавших 10—12 долларов в час, были заменены "временными", зарабатывающими от 6,50 до 8 долларов в час.

Как сказал Том Питере: "Ты чертовски глуп, если владеешь всем!". Ему вторит Брюс Стайнберг: ампутируя целые отделы и перекладывая их функции на "сторонние сервисные организации с собственным менеджментом, бизнес может направлять свое время, энергию и ресурсы на основной вид деятельности, тогда как сервисные организации и агентства выполняют свою главную задачу, управляя работниками". Иными словами, наем и управление кадрами не есть основная функция здоровой компании, но специализированная задача, "основная компетенция" кого-то другого, и лучше оставить ее специалистам, пока реальный бизнес стремится к постоянному сокращению числа штатных работников, как это покажет следующая глава.

Да, но... может быть, нас спасет Билл Гейтс?

Всякий разговор о положении корпоративных "временных" — курьеров UPS, рабочих GM, чей труд заменили услугами сторонних аутсорсинговых компаний, клоунов Gap, встречающих покупателей, практикантов MTV и официантов Starbucks — приходит к одному: да, но... как насчет всех этих замечательных рабочих мест, постоянно создающихся в бурно развивающемся мире высоких технологий? Для рабочих и служащих моего поколения легендарные богатства, ожидающие технарей в Сиэтле и Силиконовой долине, — это ответ типа "да, но..." на все и всяческие жалобы относительно трудоустройства. Ярким контрастом с мрачными историями об увольнениях и "Мак-работе" сияет эта цифровая "мекка", где пятнадцатилетние программисты разрабатывают видеоигры для Sega, a AT&T нанимает хакеров — просто для того, чтобы иметь возможность присматривать за ними, и где десятки юных сотрудников становятся миллионерами благодаря щедрым опционам на покупку акций компаний-работодателей. Да, да, но... Ведь Билл Гейтс все это устроит, о'кей, правда?

Не кто иной, как корпорация Microsoft с ее знаменитой системой опционов на покупку акций для сотрудников, создала и поддерживала мифологию сказочного богатства Силиконовой долины, но именно Microsoft сделала больше других, чтобы ее разрушить. Золотой век программистов пришел и ушел, и сегодняшние рабочие места в индустрии высоких технологий нестабильны, как и везде. Почасовые ставки, краткосрочные контракты и сторонние подрядчики цветут в Силиконовой долине пышным цветом; недавнее исследование занятости в регионе показало, что от 27 до 40 процентов служащих в Долине — "внештатные работники", а использование сдельного труда растет вдвое быстрее, чем в целом по стране. Процент работников, нанявшихся через агентства по временному трудоустройству, там втрое выше, чем в среднем по стране.

Microsoft, крупнейшая корпорация по разработке и продаже программного обеспечения, не просто была проводником в эту обетованную землю "сдельной работы на полставки", но и создала путеводитель по ней. Больше десяти лет она старательно смыкает свои ряды вокруг программистов, пришедших туда первыми, и изгоняет, как может, других служащих из этого священного узкого круга корифеев. Широко используя услуги независимых подрядчиков, аутсорсинг и "комплексные услуги по решению кадровых задач", Microsoft далеко продвинулась на пути к конструированию идеальной корпорации без собственного персонала — изощренного хитросплетения из отданных на сторону подразделений, фабрик-субподрядчиков, работающих по договорам, и внештатных контрактников. Гейтс уже перевел треть своего персонала в разряд "временных", а в отделе интерактивных медиа-продуктов, где разрабатываются мультимедийные продукты и программные продукты для Интернета, около половины сотрудников официально числятся в штате сторонних кадровых агентств, обеспечивающих компанию сотрудниками, чьи доходы не облагаются налогом, словно картриджами для принтеров.

Двухслойный "трудовой коллектив" Microsoft — это модель рынка труда Нового века. В центре находятся те, для кого высокие технологии стали явью: постоянные служащие, со всеми пособиями и щедрыми опционами, работающие и развлекающиеся на юношески оживленном корпоративном "кампусе". Эти "майкросерфы" (от англ, serf — крепостной, раб) беззаветно преданы своей корпорации, взлетающим к небу котировкам ее акций и потрясающей воображение — около 51 процента — норме прибыли компании. ("Покажи мне деньги!" — ревели они во время ежегодного собрания сотрудников корпорации осенью 1997 года на стадионе Kingdome в Сиэтле.) Да и почему бы им не быть преданными? Они получают в среднем по 220 000 долларов в год — и в это среднее не включены пять сверхбогатых руководителей корпорации.

Вокруг этой сердцевины "небожителей" вращается от 4000 до 5750 временных работников. Они работают бок о бок с членами ключевых подразделений — с техниками, дизайнерами и программистами — и выполняют во многом те же задачи. Около 1500 из них работают в компании уже так долго, что называют себя "вечно-временными". Единственный способ отличить "временных" от "реальных" "майкросерфов" — по цвету значков на их одежде: синий — для постоянных сотрудников, оранжевый — для "временных".

Подобно контингенту "временных", позволяющих UPS "гибко" использовать работников только в часы пик, и контрактных рабочих в Кавите, дающих владельцам фабрик возможность "гибко" отправлять их по домам в засушливую пору, тысячи временных сотрудников предоставляют Microsoft свободу расширять и сокращать персонал по своему усмотрению. "Мы используем их, — говорит сотрудник отдела кадров Microsoft Даг Мак-кенна, — чтобы обеспечить себе гибкость и стабильность в условиях неопределенности".

Проблемы начались в 1990 году, когда налоговая служба США (Internal Revenue Service) оспорила принятую в Microsoft практику относить владельцев оранжевых жетонов к категории независимых подрядчиков и вынесла определение, что эти люди на самом деле являются служащими Microsoft, a поэтому компания должна платить за них налог на фонд заработной платы. Основываясь отчасти на этом определении, группа служащих, отнесенных компанией к классу подрядчиков, в 1993 году подала на Microsoft в суд, утверждая, что они являются полноценными сотрудниками и заслуживают тех же льгот и опционов, как и их состоящие в штате коллеги. В июле 1997 года Microsoft проиграла исторический иск, когда коллегия Апелляционного суда из одиннадцати судей постановила, что внештатные контрактники являются "невенчаными" сотрудниками фирмы и потому имеют право на участие в системе льгот, могут рассчитывать на пособия, пенсионное обеспечение и опционы на покупку акций компании.

Однако Microsoft отреагировала на эту неудачу не тем, что включила внештатных контрактников в штат, а тем, что еще усерднее стала обособлять "временных". С этой целью компания начала отходить от практики непосредственных контактов с "независимыми подрядчиками". После того как с нужным специалистом вошли в контакт, провели собеседование и готовы принять в Microsoft, ему дают указание зарегистрироваться в одном из пяти кадровых агентств, у которых есть особые соглашения с компанией. Далее агентство, выступающее как непосредственный работодатель, нанимает этого "майкровременного" на работу и выдает ему зарплату, удерживает подоходный налог и иногда предоставляет элементарные пособия. Лэйрд Поуст, ведущий сотрудник расположенной в Сиэтле консалтинговой компании Towers Perrin, поясняет юридическую сторону этого нового порядка. "Трудно рационально и юридическим языком объяснить, что данный человек не работает у тебя, пока он не работает у кого-то другого", — в случае Microsoft — в кадровом агентстве. Чтобы "временных" ни при каких обстоятельствах более не путали с действительными сотрудниками Microsoft, им, "временным", закрывают доступ к любым внерабочим мероприятиям компании, даже к проводимым после работы вечеринкам. А в июне 1998 года компания ввела еще одно новое правило, предписывающее временным сотрудникам, проработавшим у нее год или более, брать отпуск сроком на 31 день прежде, чем занять другую "временную" должность. Шарон Дэкер, директор Microsoft по трудовым резервам, объясняет: "Мы в корне изменили множество существующих правил, чтобы все понимали, как следует обращаться с временным сотрудником, что ему положено, а что нет".

В дополнение к комплектованию своей похожей на кампус штаб-квартиры "вечно-временным" персоналом, Microsoft предприняла в 1997 году серию шагов по избавлению от слишком приземленных и обременительных сторон управления гигантской корпорацией. "Остерегайся остаться с неликвидными активами и бесполезными основными средствами", — сказал генеральный директор по операциям Microsoft Боб Герболд, объясняя свою кадровую политику группе акционеров. С точки зрения Герболда, едва ли не все, кроме самых коренных функций — программирования и разработки программных продуктов, подпадает в категорию "бесполезных активов", в том числе и 63 секретаря, ведущих прием посетителей: их уволили, лишив льгот и опционов, и предложили заново подать заявление о приеме на работу, теперь через агентство по временному трудоустройству Tascor. "Мы слишком много им платили", — сказал Герболд.

Таким же образом Microsoft "порубила в капусту" штат своей штаб-квартиры в Редмонте и разбросала отделы (вместе со служащими, пожелавшими сохранить работу) по сторонним "подрядчикам": в компанию Pitney Bowes передали управление отделом обработки корреспонденции; печатно-копировальный центр теперь находится под управлением сотрудников Xerox; завод по производству компакт-дисков продан компании КАО Information Systems. Даже фирменный магазин Microsoft подвергся аутсорсингу и был передан под управление Benussen Deutsch&Associates. На этом последнем этапе реструктуризации штат корпорации сократился на 680 рабочих мест, а текущие затраты — на 500 миллионов долларов. Что же касается подрядчиков с "кампуса", то, как рассудил Герболд, "...управляться с ними — задачка не из легких", и, следовательно, для Microsoft нет никакого резона обременять себя этим подразделением. После чего одним гениальным решением Microsoft подрядила компанию Johnson Controls управлять всеми своими подрядчиками, а также переложила на нее обязанности по административно-хозяйственному управлению собственной штаб-квартирой. "Наши доходы выросли на 91%, а штат фактически сократился на 19%", — с гордостью говорит Боб Герболд. Как же Microsoft использовала сэкономленные средства? "Мы закачиваем их в исследования и разработки, ну и, конечно, это наша прибыль".

"Страна Свободных Художников"

Следует сказать, что многие из внештатных контрактников Microsoft в области высоких технологий — отнюдь не беззащитные жертвы кадровых экспериментов Билла Гейтса, а свободные художники по собственному выбору. Как и многие подрядчики, "вольные программисты", как иногда называют независимых разработчиков высоких технологий, приняли сознательное решение и предпочли независимость и мобильность уверенности в завтрашнем дне и лояльности предоставляющей ее организации. Некоторые из них даже являются теми, кого Том Питере называет "брэндом под названием "Я".

Самая свежая идея Тома Питерса, современного гуру менеджмента, такова: как компании должны достигать брэндинговой нирваны, учась сокращать производство и штаты, так и отдельные трудящиеся должны вдохновлять себя на новые свершения, отбросив мысль о поступлении на постоянную работу. Следуя этой логике, если мы хотим добиться успеха в условиях новой экономики, каждый из нас должен создать корпорацию под собственным брэндом — "брэндом под названием "Я". Успеха на рынке труда мы достигнем только тогда, когда сделаем себя консультантами и поставщиками услуг, выявим активы и достоинства брэнда "Я" и начнем сдавать себя в аренду для использования в конкретных проектах, которые, в свою очередь, будут пополнять наше личное портфолио. "Я называю такой подход "Корпорацией Я", — пишет Питере. — Я — председатель правления, главный исполнительный директор, главный пайщик своей собственной фирмы, оказывающей профессиональные услуги в определенной области". Фэйт Попкорн, тоже гуру менеджмента, вознесшаяся к славе благодаря своему бестселлеру The Popcorn Report, изданному в 1991 году, заходит так далеко, что советует нам даже изменять имя, чтобы оно согласовывалось с тщательно разработанным и правильно позиционированным имиджем нашего брэнда. Сама она имя сменила — раньше ее звали Фэйт Плоткин.

Но Попкорн и Питере — это еще что; а вот кто истинный певец "брэнда "Я", так это Дэниел Пинк. Пережив рост числа временных рабочих мест и "подрядной" работы, а также расцвет индивидуального предпринимательства, Пинк объявил о рождении "Страны Свободных Художников". Он не только пишет книгу с таким названием, но и с гордостью носит звание патриота этой страны. Оставив престижную работу в Белом доме — он писал речи для Эла Гора*, Пинк пустился в путешествие в поисках таких же "свободных художников" — людей, которые начальству и социальным гарантиям предпочли разовые контракты и независимую "халтуру". И нашел по его собственному рассказу в журнале Fast Company, 60-е годы. Граждане страны Пинка — это консультанты по маркетингу, хэдхантеры, дизайнеры и разработчики программного обеспечения, стремящиеся достичь гармонии между работой и личной жизнью в стиле дзэн. Они упражняются в йоге и играют со своими собаками в набитых оборудованием домашних кабинетах, зарабатывая от контракта к контракту больше, чем когда были привязаны к одной компании и получали фиксированную зарплату. "Это все равно что снова вернуться в "Лето любви"**, — слышим мы от Боу Ринальд, агента, представляющего тысячу независимых разработчиков программного обеспечения в Силиконовой долине. Для свободных художников Пинка отказ от рабочих мест означает воплотившуюся мечту бэби-бумеров: свободный рынок и капитализм без галстуков; полное выпадение из корпоративного мира телом, но включенность в него душой. Каждый знает, что нельзя быть винтиком в чьей-то машине, если работаешь в собственной гостиной.

* Вице-президент США при Билле Клинтоне. — Прим. пер.

** Так называют мироощущение, возникшее в 1967 году в Сан-Франциско с началом знаменитого поп-фестиваля; из него вырос ряд "альтернативных" образов жизни, особенно прижившихся в Сан-Франциско. — Прим. пер.

Более молодой — и, конечно, более увлекательный — вариант "Страны Свободных Художников" описан в специальном выпуске журнала Details, посвященном работе. Для людей "поколения X", с их дипломами МВА, будущее явно связано с безумно доходными предприятиями по продаже снаряжения для сноубордистов, компаниями по разработке видеоигр и консалтинговыми фирмами, охотящимися за крутизной. "Перспективы потрясают! — вопиет заголовок статьи, в которой будущее рынка труда описывается как нескончаемый праздник индивидуального предпринимательства. — Жизнь без необходимости ходить на работу, работа без начальства, деньги без зарплаты, жизнь без границ"'. Согласно автору статьи Бобу Либеру, "прошло время воспринимать себя "состоящим на службе". Пора увидеть себя как поставщика услуг, сдающего внаем свои навыки и оказывающего услуги тем, кто предложит самые выгодные условия или самое интересное дело .

Должна признаться, что и сама попалась на призывы сирен свободного творчества. Около четырех лет назад я оставила работу редактора журнала и сделалась "свободным художником" — и, как и Пинк, ни разу не оглянулась назад. Конечно, это замечательно, что нет босса, который назначал бы мне рабочие часы (это преимущество теперь распространилось через меня на десятки людей); что никакой придирчивый менеджер не вынесет мне свой произвольный вердикт; и что, самое главное, я могу, если захочу, работать в пижаме. Я на собственном опыте знаю, что жизнь независимого контрактника может на самом деле означать свободу, как кому-то работа на неполный день может действительно принести обетованную гибкость. Пинк, в общем, прав, когда говорит, что быть "свободным художником" — "вполне правомерный способ работать: это вовсе не то, что происходит с каким-нибудь уволенным по сокращению штатов недотепой, изо всех сил пробивающимся обратно в корпоративное лоно". Проблема возникает именно тогда, когда люди, подобные Пинку или другим независимо пишущим авторам, неумеренно экзальтированным по части работы в пижаме, представляют себя в качестве живого доказательства того, что отказ от корпоративного трудоустройства — формула выигрышная во всех отношениях. Действительно, создается впечатление, что большинство самых важных статей о радостях вольного предпринимательства написаны преуспевающими независимо пишущими авторами, и написаны в ощущении, что они являются представителями миллионов — и подрядчиков, и "временных", и независимых контрактников, и работающих неполный день, и работающих на самих себя. Но творчество писателя по самой своей природе — занятие одиночное и не требующее больших затрат. Оно входит в очень небольшое число профессий, действительно совместимых с работой на дому, и одно исследование за другим подтверждает, что одно дело — быть независимым пишущим журналистом или иметь собственное рекламное агентство, и совсем другое — работать временным секретарем в Microsoft или контрактным фабричным рабочим в Кавите, и даже сравнивать эти виды работы нелепо. В общем и целом, перевод работающих из постоянного штата во "временные" выливается в положение, при котором куда ни кинь, везде клин: работа монотонная, ставки ниже, никаких льгот и гарантий, меньшая гибкость в рабочем графике.

Вывод ясен: преимущества и недостатки работы на подрядах и без гарантированных заказов напрямую связаны с тем, к какому классу принадлежит сам человек: чем выше расположен он по шкале доходов, тем больше у него шансов сбалансировать свою деятельность, а чем ниже, тем легче им помыкать и навязывать менее выгодные сделки. Верхние 20% состоящих на зарплате обычно поддерживают относительно высокие доходы, работают ли они полный день или на независимых внештатных подрядах. Но согласно проведенному в 1997 году в США исследованию, 52% женщин, работающих сдельно, по совместительству или временно, получают по ставкам "на уровне прожиточного минимума", тогда как среди женщин, состоящих в штате на полный день, такую низкую зарплату получают только 27,6%. Иными словами, большинство из тех, кто работает, не числясь в штате, не являются гражданами "Страны Свободных Художников". Согласно тому же исследованию, из них "58,2% имеют тяжелые условия труда — это рабочие места с существенными штрафами и относительно низким размером пособий, по сравнению со стандартными условиями работы на полный день".

Мало того, реальные доходы временных работников в США между 1989 и 1994 годами фактически понизились в среднем на 14,7%. В Канаде на непостоянных рабочих местах платят на треть меньше, чем на постоянных, а 30% "временных" не имеют регулярного расписания. Очевидно, что временное трудоустройство еще усугубляет положение наиболее незащищенной части работников, и, что бы ни говорил Details, оно никого не потрясает своими привилегиями.

Более того, существует прямая причинно-следственная связь между "вольными художниками", радостно резвящимися на верхних ступенях корпоративной лестницы, и теми, что толпятся на нижних, будучи "свободными" лишь от таких докучливых тягот, как уверенность в завтрашнем дне и льготы. Собственно, кто еще так свободен, как сами высшие руководители компаний? Подобно найковской клике заслуженных спортсменов, они сформировали собственную "Команду мечты"* и теперь продаются то в одну компанию, то в другую — по мере того, как возникает необходимость подхлестнуть боевой дух Уолл-стрит с помощью какой-нибудь влиятельной в корпоративном мире "звезды". "Временные СЕО", как называет их писатель Клайв Томпсон, перемещаются от одной транснациональной корпорации к другой, удерживаясь в руководстве каждой из них в среднем около пяти лет и получая многомиллионные "подъемные" на входе и многомиллионные премиальные "золотые рукопожатия" — выходные пособия — на выходе. "Компании меняют высшее руководство, как менеджеров бейсбольных команд, — говорит Джон Челленджер, исполнительный вице-президент рекрутинговой компании Challenger, Gray&Christmas. — Ротация руководства обычно происходит как операция спецназа: старая команда выметается прочь и замещается своими людьми". Когда Эл Данлэп по прозвищу Бензопила был в июле 1996 года назначен исполнительным директором корпорации Sunbeain, аналитик из Oppenheimer&Co. Скотт Грэм отметил: "Это как если бы Lakers** заключили сезонный контракт с Шакиллом О'Нилом".

* Так называют сборную США по баскетболу, победившую на Олимпиаде 1992 г. в Барселоне. В команду входили ведущие игроки Национальной баскетбольной ассоциации, в том числе Майкл Джордан. — Прим. пер.

** Баскетбольная команда из Миннеаполиса. — Прим. пер.

Эти два полюса "летучего" трудового резерва, один — представленный подрядчиком в Кавите, который постоянно боится закрытия фабрики и переноса производства, другой — временным генеральным директором в Нью-Йорке, рассказывающем о планах реструктуризации, работают вместе как глобальные качели. Поскольку директора-суперзвезды завоевывают себе репутацию на Уолл-стрит с помощью таких головокружительных миссий, как распродажа на аукционе всей производственной базы своей компании или проведение грандиозного корпоративного слияния, призванного сэкономить миллионы на сокращении дублирующих друг друга рабочих мест, то чем более мобильны руководители, тем менее стабильно положение рабочей силы в общем. Как указывает Дэниел Пинк, английское слово freelance (букв, "свободное копье"), означающее независимого контрактника, происходит из времен, когда солдаты-наемники отдавали себя — и свои копья — в аренду на время битвы. "Свободные наемники странствовали от хозяина к хозяину — и за деньги убивали людей". Сравнение излишне драматичное, но не такое уж плохое для описания нынешних "свободных художников" из высшего руководства крупных компаний. Собственно, по этой причине зарплаты исполнительных директоров взлетали к небесам как раз в те годы, когда проводимые ими сокращения были наиболее безжалостными. Это знает Аира Т. Кей, который пишет в Wall Street Journal, что те непомерные зарплаты, которые американские компании взяли в привычку платить своим исполнительным директорам, — это "жизненно важный фактор, делающий американскую экономику самой конкурентоспособной в мире". Потому что без щедрых премиальных у глав компаний "не будет никаких экономических стимулов принимать трудные управленческие решения, такие, например, как сокращение штатов". Иными словами, как парировал сатирик Уэйн Гриттинг, мы "поддерживаем эти премиальные высшему руководству, чтобы нас можно было... уволить".

Да, уравнение довольно точное, особенно в отношении США. Согласно данным AFL-CIO (Американская федерация труда — Конгресс производственных профсоюзов), "заработная плата, премиальные и выплаты за выслугу лет, выплачиваемые исполнительным директорам тридцати компаний, объявивших крупнейшие сокращения штатов, повысились на 67,3%". Человек, ответственный за наибольшее число увольнений в 1997 году, СЕО компании Eastman Kodak Джордж Фишер, упразднивший 20 100 рабочих мест, получил субсидию на покупку пакета акций компании, который в том же году уже оценивался в 60 миллионов долларов. Самым высокооплачиваемым человеком в мире в 1997 году был Сэнфорд Билль, получивший на посту главы страховой корпорации Travelers Group 230 миллионов долларов. Первое, что сделал Билль в 1998 году, это объявил о том, что Travelers сольется с банковским холдингом Citicorp — ход, который, заставив котировки акций обеих корпораций взлететь к небесам, согласно прогнозам, выбросит с работы тысячи человек. Согласно тому же уравнению, председатель правления General Motors Джон Смит, упразднивший те 82 000 рабочих мест, о которых мы говорили в предыдущей главе, получил в 1997 году премиальные в 2,54 миллиона долларов за обеспечение рекордной доходности компании.

Но есть в деловом сообществе немало таких людей, кого, в отличие от Аиры Т. Кей, шокируют суммы, которые высшие руководители платят себе в последние годы. Дженнифер Рейнгольд с некоторым отвращением пишет в Business Week: "Практически всякий, будь он хороший, плохой или никакой, кто провел какое-то время в угловом кабинете крупной акционерной компании в 1997 году, стал стоить по меньшей мере на несколько миллионов дороже". Несправедливость, с точки зрения Рейнгольда, заключается в том, что СЕО способны получать прибавки к окладам и премии даже тогда, когда стоимость акций компании падает и акционеры теряют деньги. Например, Рэй Айрэни, СЕО нефтяной корпорации Occidental Petroleum, в 1997 году получил вознаграждение в общей сложности в размере 101 миллиона долларов, тогда как компания понесла 390 миллионов долларов убытков.

Люди из этого лагеря наблюдателей и экспертов борются за то, чтобы вознаграждение топ-менеджеров было напрямую связано с динамикой курса акций: если вы делаете акционеров богаче — получайте "жирный кус", а если компания терпит убытки, вы несете потери наравне с акционерами. Но такая система хотя и предохраняет держателей акций от алчности расторопных управленцев, простых работников она подвергает еще большему риску, потому что прямо стимулирует проведение непродуманных сокращений, которые неизбежно вызвут рост котировок акций и принесут их руководству новые премии. Например, в машиностроительной компании Caterpillar, которая является типичным примером компании, где действует подобная система стимулов, высшее руководство получает зарплату акциями, котировки которых постоянно раздувают за счет массового закрытия заводов и урезания зарплаты рабочих. В результате этой приобретающей все большую популярность тенденции — привязывать оплату высшего руководства к поведению акций — корпоративная культура дискредитируется до такой степени, что часто рабочих увольняют или обсчитывают, чтобы заплатить боссу.

В связи с этим последним пунктом встает самый, на мой взгляд, интересный вопрос, относящийся к отдаленным последствиям ухода транснациональных корпораций и известных брэндов с рынка труда. От Starbucks до Microsoft и от Caterpillar до Citibank, взаимосвязь между прибылью и ростом числа рабочих мест постепенно теряется. Базз Харгроув, президент канадского профсоюза автомобилестроительной промышленности, говорит: "Рабочие могут работать лучше, их работодатели — преуспевать, но — и тут сокращение производства и аутсорсинг только одно из проявлений общей тенденции — связь между общим экономическим успехом и гарантией участия в нем сейчас слабее, чем когда-либо прежде". Мы знаем, что это означает в краткосрочной перспективе: рекордные прибыли, головокружение у акционеров, дефицит мест в бизнес-классе. А в более долгосрочной? Как насчет рабочих, выведенных за штат предприятия, чье начальство теперь — голоса сотрудников кадровых агентств в телефонной трубке и у кого не осталось более причин гордиться успехами своей компании? Не случится ли так, что корпорации, избегая рабочих мест, сами того не желая, подливают масла в огонь общественного движения, направленного против них самих?

I СОДЕРЖАНИЕ I