ГЛАВА СЕДЬМАЯ

СЛИЯНИЯ И СИНЕРГИЯ

Сотворение коммерческой утопии

Я бы предпочел, чтобы ABC не освещало в эфире деятельность Disney.

                                                                 Майкл Айзнер, CEO Disney, 29 сентября 1998 г., National Public Radio

Высказывая свое мнение о поэзии и живописи демократического общества, Алекс де Токевилль* писал, что его не столько заботит их впадение в благополучный реализм, сколько безудержный полет фантазии. "Боюсь, что произведения демократических поэтов будут перегружены непомерной и непоследовательной образностью, гиперболизированными описаниями и странными существами и что фантастические порождения их ума будут порой заставлять нас пожалеть о мире реальности"1.

* Французский политик, путешественник и историк (1805-1859), автор исследования "Демократия в Америке". — Прим. пер.

Теперь мы окружены воплощениями в жизнь предсказаний Токевилля: блестящие маковки золоченых аркад; невозможно гладкие рекламные щиты с рассеянным освещением; губошлепистые герои мультиков, бродящие по восхитительно искусственным паркам развлечений. Когда я была маленькая, эти странные создания пробуждали во мне нечто такое, что я потом определила для себя как глубинную тягу к соблазнам искусственности; я хотела бы раствориться в сияющих, совершенных, нереальных предметах.

Может быть, это состояние воспитало во мне телевидение или не по возрасту ранняя поездка в Disneyland, а может быть — моллы торговых центров, но в точном соответствии с предсказанием Токевилля, сделанным в 1835 году, мир реальности выглядел по сравнению с этим довольно тускло. Постыдное зрелище моей слишком реальной семьи, такой аутентично "шестидесятнической", на фоне этого каскада манящей искусственности, каким оказались 70-е и 80-е, было просто невыносимым. "Хватит, вы меня позорите!" — было почти истерическим cri de coeur* моей юности. Даже когда вокруг не было никого, кроме моих родных, я все равно чувствовала на себе укоризненный взгляд "искусственного" мира.

* Вопль души (фр.). — Прим. пер.

Родителей, переехавших в Канаду с волной американских хиппи, уклонявшихся от мобилизации во Вьетнам, эти мои наклонности ужасно тревожили. Они воображали, что на своей новой родине воспитывают ребенка нового, послереволюционного типа, пользующегося благами гуманной канадской системы социального обеспечения, бесплатной медицины и солидного финансирования искусств. Разве они не поглощали усердно свое собственное "детское питание"? Не читали "Тренировку родительской эффективности"? Разве не запретили военные игрушки и вообще всякие отдельно "девчоночьи" и отдельно "мальчишечьи" развлечения?

Силясь спасти меня от растлевающего влияния, родители вечно вытаскивали меня из города, чтобы насладиться дикой канадской природой и семейным интерактивным общением в масштабе реального времени. На меня все это не производило решительно никакого впечатления. Единственное, что спасало меня в этих экскурсиях в реальность, были мои мечты об искусственности, пристроившиеся на заднем сиденье нашего универсала, мчавшегося среди зеленеющих ферм и величественных гор. Я, пяти- или шестилетняя, с нетерпением ждала появления на обочине дороги отлитых из пластика знакомых знаков и выгибала шею, провожая взглядом логотипы McDonald's, Texaco, Burger King... Моим любимым знаком была эмблема Shell — такая яркая, такая "мультяшная", что я была уверена: если вскарабкаться на столб и потрогать ее руками, то это будет как прикосновение к чему-то из другого измерения, из мира TV. Во время таких семейных поездок мы с братом умоляли родителей остановиться и купить хоть что-нибудь фаст-фудовое, упакованное в блестящие ламинированные коробочки, и иногда они уступали, особенно если в этот день мы доставали их до печенок. Но чаще, гораздо чаще, нашим ланчем был очередной пикник в национальном парке — на плечах пончо, на тарелках сухой чеддер, осенние фрукты и прочая "здоровая" пища, до боли неупакованная.

К восьми или девяти годам мои мечты на заднем сиденье стали более изощренными. Всю дорогу через Скалистые горы я могла вынашивать коварные замыслы по переделке каждого из сидящих в машине. Отец лишится своих сандалий и получит шикарный, исполненный достоинства костюм, а мать — копну волос и полный гардероб стильных пастельных блейзеров, юбок и лодочек в ансамбль. Что до меня самой, то тут возможности открывались неограниченные: кухонные шкафы, набитые "искусственной" едой, платяные шкафы, полные дизайнерских шмоток, неограниченный доступ к помаде и перманенту. Иметь Барби мне не позволялось ("Это рэкет, — таков был родительский вердикт, — сначала подавай ей Барби, потом спальный автофургон, а потом и целый игрушечный особняк"), но Барби жила у меня в голове.

Похоже, эксперимент по авангардному феминистско-социалистическому воспитанию детей был обречен на провал. Не одна я сходила с ума по логотипу Shell; мой старший брат к шести годам проявил сверхъестественные способности к запоминанию песенок из телевизионной рекламы и постоянно шлялся по дому в футболке с изображением Невероятного Амбала*, объявляя себя "помешанным на Cocoa Puffs".** Тогда я недоумевала, почему родителям так досаждают эти дурацкие стишки, но теперь могу их понять: несмотря на все свои усилия, они родили как бы ходячую рекламу для General Mills*** — иными словами, обыкновенных детишек.

* Incredible Hulk, герой комиксов, а затем и телесериала. — Прим. пер.

** Сухой завтрак, состоящий из воздушной кукурузы с какао. — Прим. пер.

*** Компания, производящая хлопья и прочие злаковые сухие завтраки. Эту еду, наряду с чипсами, гамбургерами, пиццей массового производства и проч., многие относят к разряду junk food, "сорной" еды. — Прим. пер.

Комиксы, мультики и рестораны быстрого питания говорят с детьми языком слишком соблазнительным, чтобы с ним могли конкурировать такие простые смертные, как родители. Каждый ребенок желает держать в руках кусочек "мультяшного" мира — вот почему лицензирование изображений кино- и телегероев на коробках с сухими завтраками, на чемоданчиках для ланча и, разумеется, в виде игрушек стало индустрией с оборотом в 16 миллиардов долларов в год2. По той же причине компании так называемых семейных развлечений из кожи вон лезут, стараясь распространить свои теле- и кинофантазии на реальную жизнь в виде явно ощутимой фантасмагории — брэндовых музейных экспозиций, высокотехнологичных супермагазинов и — но это уж не ново — парков развлечений. Еще в 1930-х годах Уолт Дисней, "дедушка" современного ко-брэндинга, понял желание детей заползти внутрь экрана, когда вынашивал фантазии о создании самодостаточного Дисней-сити и отмечал, что каждое изделие с Микки Маусом и каждая игрушка выступают одновременно и рекламой его мультфильмов. Давно уловила это и производитель игрушек (в частности, той же куклы Барби) компания Mattel, но если замыслом Диснея было распространение фантазии его фильмов на игрушки, то Mattel имела в виду распространение образа своей игрушки на еще более сложные фантастические миры. Может быть, легче всего понять это как своеобразное "Дао от Барби": Барби "...повсюду действует и не имеет преград. Ее можно считать матерью Поднебесной...". Барби — это все.

Это свидетельствует о том, что корпоративная мания к укрупнению и консолидации бизнеса, сегодня бесконечно паразитирующая на массовой культуре, не так уж и нова. Барби и Микки Маус — миниатюрные пионеры брэндинга; их "родители" всегда желали все большего расширения своих брэндов, мечтали иметь все больше побочных монополий под своим контролем. Новшество же последнего десятилетия в том, что теперь почти все в корпоративном мире осознают, что детское желание раствориться во взаимно поддерживающих и проталкивающих довесках к любимым потребительским товарам (будь то игрушки, телевизионные шоу или кроссовки) не растворяется как бы по волшебству, когда дети вырастают из кукурузных хлопьев с сахаром. Детишки "мультфильма в субботу утром" вырастают в детишек "клуба в субботу вечером", утоляя свою жажду искусственной фантазии не на шутку веселенькими рюкзачками Hello Kitty и вдохновленными японской мультипликацией копнами голубых волос. Их можно увидеть, например, на "иградионах" Sega Playdium, в субботние и воскресные вечера набитых играющими взрослыми — лицам до 18 лет даже вход на этот бушующий карнавал виртуальной реальности воспрещен, особенно в те вечера, когда темой является South Park.

Именно это неуемное желание слиться воедино с любимыми продуктами массовой культуры каждый без исключения супербрэнд — от Nike до Viacom, Gap и Martha Stewart — старается использовать для своего расширения, заимствуя синергетические принципы Уолта Диснея для детской культуры и пересаживая их на каждый аспект как подростковой, так и взрослой массовой культуры. Майкл Дж. Вулф, консультант по менеджменту таких важных фигурантов бизнеса, как Viacom, Time Warner, MTV и Citigroup, может вам это подтвердить. "Я даже приблизительно не могу подсчитать, — пишет он, — сколько раз люди из руководства компаний, работающих на потребительском рынке, откровенничали со мной о том, что их задача — добиться успеха на широкой основе, как это делает Disney в каждом начинании, в каждом деле, к которому прикасается"3.

Эта задача возникла не на пустом месте. Ее истоки можно опять-таки проследить в корпоративном прозрении "брэнды, а не товары", вспышку которому дала "пятница Marlboro". Если в брэндах речь идет о "смысле", а не об атрибутах товара, то высшее достижение брэндинга — это когда компании предоставляют потребителям возможность не просто покупать, но в полной мере испытывать на себе, переживать, чувствовать смысл и значение их брэнда. Спонсорство, как мы видели в главе второй, — хорошее начало, а синергия, брэндинговое партнерство и брэндинг образа жизни — логическое завершение. Как компании типа Molson и Nike работали над созданием брэндов знаменитостей, устраивая спонсорские концерты и матчи, так и многие из этих компаний стараются свергнуть местных ритейлеров путем создания фирменных супермагазинов и далее, по мере развития успеха, брэнд-отелей и миниатюрных брэнд-деревень. И в совместных скоординированных маркетинговых акциях, и в брэндинге, как в двух сторонах одного и того же замысла, речь идет о создании взаимно поддерживающих и продвигающих, основанных на брэнде механизмов, объединяющих совершение покупки с элементами интерактивных коммуникаций, развлечения и профессионального спорта и создающих замкнутую брэндинговую петлю. Disney и Mattel всегда это знали; теперь это знают и все остальные.

Настоящую брэндинговую петлю в один день не создашь, и потому процесс обычно начинается с простейших форм расширения брэндов — гигантских слияний: Bell Atlantic и Nynex; Digital Equipment и Compaq; WorldCom Inc. и MCI; Time Warner и Turner; Disney и ABC; Cineplex и Loews; Citicorp и Travelers; Bertelsmann и Random House; Seagram и PolyGram; America Online и Netscape; Viacom и CBS... список можно продолжать каждый день. Обычно компании ссылаются на принцип Wal-Mart: все в отрасли сливаются, а выживает только самый большой и сильный. Но размер как таковой — это только начало истории. После того как влияние брэнда расширилось, корпоративное внимание неизбежно перемещается на то, как сделать его более самодостаточным: на всевозможные способы внутренне скоординированного взаимного продвижения и поддержки. Одним словом, на совместную деятельность — синергию.

В начале 90-х годов, пишет Майкл Дж. Вулф, позиция его клиентов из индустрии информации претерпела философское изменение. "Компании уже не хотели быть самыми крупными студиями или самыми успешными телесетями. Они непременно хотели быть чем-то большим. Тематические парки, кабельное телевидение, радио, потребительские товары, книги, музыка — все становилось потенциальными участниками их потенциальных империй. Весь медийный бизнес был охвачен манией слияний. Если ты не везде... значит, ты нигде"4.

Такого рода логика стоит практически за всеми главными слияниями второй половины 90-х годов. Disney покупает ABC, и та дает в эфир его игровые и мультипликационные фильмы. Time Warner приобретает Turner Broadcasting, а та затем продвигает ее журналы и фильмы на CNN, а с их помощью и себя. Джордж Лукас покупает пакеты акций Hasbro и Galoot», прежде чем начать продавать производителям игрушек лицензии и права на использование персонажей из новых фильмов "Звездных войн", и Hasbro тут же покупает Galoob, чтобы консолидировать свои позиции на рынке игрушек. Time Warner открывает отделение, посвященное превращению своих игровых фильмов и мультфильмов в бродвейские мюзиклы. Nelvana, расположенная в Канаде продюсерская фирма, снимающая мультфильмы, покупает Kids Can Press, издателя детских книг, по которым сделаны прибыльные фильмы, такие, как "Черепаха по имени Франклин" (Franklin the Turtle). При этом слиянии Nelvana превращается в "интегрированную компанию", в которой будущие книги могут рождаться из хорошо продаваемых телевизионных мультфильмов компании и из очень прибыльных серий игрушек5.

В более широком книжном мире Bertelsmann, купив сначала Random House (первого издателя этой книги), покупает 50% акций компании Barnes&Noble, владеющей Интернет-порталом Barnesandnoble.com (торговля книгами), чем дает крупнейшему в мире англоязычному издательству хорошее подспорье для разработки он-лайнового книжного рынка. Тем временем Barnes&Noble намеревается купить Ingram, крупнейшего американского книжного дистрибьютора, который обслуживает не только эту сеть (Barnes&Noble), но и ее конкурентов. Если бы эта сделка прошла (а от нее пришлось отказаться из-за гневных протестов общественности), синергия между этими тремя компаниями распространилась бы на весь книгоиздательский процесс, начиная с контрактов и редактирования и кончая распространением, рекламой и, наконец, торговлей.

Самый, возможно, чистый пример целей, стоящих перед синергетическим рынком, был дан в 1994 году, когда компания Viacom купила сеть видеомагазинов Blockbuster Video и киностудию Paramount Pictures. Благодаря этой сделке Viacom получила прекрасную возможность извлекать прибыль от фильмов Paramount не только на их прокате в своих кинотеатрах Paramount, но и на продаже и прокате видеокассет. "Сочетание Viacom-Paramount — это, на мой взгляд, вся сущность мультимедийной революции", — говорит Самнер Редстоун, стоящий за гигантской медиа-корпорацией Viacom6. Такая возможность держать денежные потоки внутри одного корпоративного семейства имеет для этих компаний особую прелесть. Хозяин корпорации Virgin Ричард Бренсон, например, со смехом отмахивается от обвинений в том, что его дальние брэндинговые набеги разносят имя Virgin в очень уж многих направлениях. "Может быть, правильно, что Mars прилип к шоколадным батончикам, a Nike прочно стоит ногами на земле. Но если их начальство перелетит Атлантику на самолете авиакомпании Virgin, послушает музыку в записи Virgin и положит деньги в банк Virgin, то Великобритания наконец обретет один новый глобальный брэнд будущего столетия".

Пример Virgin ясно демонстрирует, что в перипетиях синергетической революции различные "расширения брэндов" уже не служат придатком к основному продукту, а, наоборот, составляют фундамент, на котором строится вся корпоративная структура. Синергия, как отмечает Бренсон, содержит в себе гораздо больше, чем просто старомодное взаимное продвижение и рекламную поддержку; речь идет об использовании непрерывно растущей сети "расширений брэндов" для сплетения самоподдерживающейся паутины образа жизни. Бренсон и другие натягивают паутину своих брэндов в столь многих направлениях, что из нее получается достаточно широкий зонтик, чтобы поместить под него любое число базовых людских занятий — от шопинга до развлечений и праздников. Starbucks, объявив, что начинает продавать аксессуары для приготовления кофе через Интернет, называет это "брэндовым небосводом". Это и есть истинный смысл брэнда, олицетворяющего особый образ жизни: внутри него можно прожить всю жизнь.

Эта концепция — ключевой момент в понимании не только синергизма, но и относящегося к нему размывания границ между секторами и отраслями. Розничная торговля растекается в развлечения, индустрия развлечений — в розницу. Так называемые контентные компании* (такие, как киностудии и издательства) хватаются за распространение; корпорации, бизнес которых основан в первую очередь на отлаженной дистрибуции (такие, как телефонные и Интернет-компании), начинают производить "контент". И при этом люди, которых раньше однозначно относили к чистому "контенту" — сами "звезды", — набрасываются на производство, распространение и, разумеется, розницу. Так что описанный Вулфом подход "если ты не везде, то ты нигде" уже вышел далеко за пределы медиа-конгломератов. Похоже, что каждый хочет быть везде: начинал ли он как дизайнер интерьера, производитель кроссовок, эстрадный исполнитель или звезда баскетбола, заканчивает он, как справедливо заметил баскетболист Шакилл О'Нил, "кем-то вроде Микки Мауса".

* От англ. content — "содержание". — Прим. пер.

В этом текучем контексте брэндовым "зонтиком всех зонтиков" может быть Disney или Viacom, а может с таким же успехом и Tommy Hilfiger, и America Online, и Martha Stewart, и Microsoft. Любая компания с могущественным брэндом делает попытки наладить с потребителем такие отношения, которые бы так полно резонировали с его (потребителя) самоощущением, что он станет стремиться или хотя бы согласится быть крепостным у этих феодалов-брэндлордов. Это объясняет, почему место маркетинговых пересудов о продукте и способах его подачи с такой полнотой узурпировано более задушевным дискурсом о "смысле" и "выстраивании отношений": базирующиеся на брэнде компании больше не хотят зависеть от потребительских капризов. Они хотят вместе захватывать командные позиции в глобальной экономике.

Самые яростные рыночные баталии происходят не между воюющими товарами, а между лагерями воюющих брэндов, которые непрерывно пересматривают границы вокруг своих анклавов, раздвигая их все дальше и включая в них все более определенный набор стилей жизни. "Если делаешь музыку, почему бы не производить еду?" — спрашивает Puff Daddy. "Если производишь одежду, то почему бы не торговать ею в розницу?" — вторит Tommy Hilfiger. "Если уж розница, то почему бы не музыка?" — вопрошает Gap. "Если имеешь кофейни, то почему бы не иметь книгоиздательство?" — спрашивает Starbucks. "Ну, уж если тематические парки, то почему бы и не города?" — заключает Disney.

Супермагазины: шаг внутрь брэнда

Неудивительно, что именно Walt Disney Company, изобретатель современного ко-брэндинга, создала модель фирменного супермагазина, открыв в 1984 году первый Disney Store. Сегодня в мире их насчитывается почти 730. Ее примеру скоро последовала Соке с магазином, щеголяющим всевозможного рода брэндовой продукцией — от брелоков до разделочных досок. Но Disney и Соке только вымостили дорогу, модель же, навсегда изменившую лик розничной торговли, создает в 1990 году Barnes&Noble, введя в свою книготорговую сеть первый супермагазин. Основополагающим принципом дизайна этой новой концепции, согласно документам компании, была "библиотечная атмосфера Старого света с древесной и зеленой палитрой", дополненная "удобными сиденьями, туалетами и продленными часами работы" и, конечно же, маленьким символом ко-брэндинга в виде расположенных внутри магазина кофеен Starbucks. Формула изменила не только способность сети продавать книги, но и место, которое она занимает в массовой культуре: она стала знаменитостью, предметом нескончаемых споров в прессе и, наконец, слегка завуалированным источником вдохновения для голливудского фильма "Вам письмо" (You've Got Mail). Меньше чем за десять лет компания Barnes&Noble стала первым книжным торговцем, который одновременно являлся сам по себе и супербрэндом. Стоит ли после этого удивляться, что практически все компании потребительских товаров и развлечений, строившие и строящие свои брэнд-имиджи через маркетинг, синергию и спонсорство, теперь намереваются иметь свои собственные торговые храмы. Nike, Diesel, Warner Brothers, Tommy Hilfiger, Sony, Virgin, Microsoft, эротический журнал Hustler, Discovery Channel — все они ринулись в брэндовую розницу. В восприятии этих компаний магазины, торгующие товарами многих марок, стали антитезой самому принципу качественного брэнд-менеджмента. Они не хотят иметь ничего общего с теми местами, где их товары продают бок о бок с товарами конкурентов. "Мультимарочный магазин исчезает, а компаниям порядка нашей нужны магазины, отражающие именно нашу индивидуальность", — объясняет Маурицио Маркиори, директор по рекламе фирмы Diesel, которая с 1996 года открыла двадцать фирменных магазинов7.  Супермагазины, призванные отражать индивидуальность этих корпораций,  прощупывают границы того,  что Nike называет "воодушевленной торговлей". Как объясняет президент Nike Томас Кларк, крупномасштабный "магазин-событие" "дает продавцам отличные возможности выстраивать романтические отношения между их товарами и покупателем".8 Как это обольщение происходит, зависит от брэнда, но общая идея состоит в том, чтобы создать такое место, которое было бы отчасти торговым центром, отчасти парком аттракционов, отчасти мультимедийной феерией; в итоге получается реклама, причем более действенная, чем сто рекламных щитов. Популярны среди достопримечательностей супермагазинов живые ди-джеи в собственных, расположенных прямо в магазинах, радиовещательных будках, гигантские экраны и презентации с участием множества "звезд".

Рангом повыше — музыкальные кабинки в магазинах Virgin Megastore; водопады и стены для скалолазания внутри магазина фирмы Recreational Equipment в Сиэтле; интерактивные цифровые стенды для измерения величины стопы в Nike Town; бесплатный массаж стоп и рефлексотерапия в магазинах Rockport; компьютерные игры в магазине Microsoft в Сан-Франциско. Ну и, конечно, непременный атрибут брэндовой торговли — внутренняя кофейня. Даже в супермагазине журнала Hustler есть такой. Описывая свое видение этого секс-комплекса площадью в 10 000 квадратных метров в Западном Голливуде, владелец журнала Ларри Флинт объяснил, что хотел создать торговое пространство, "более уютное для женщин, скорее, как в Barnes&Noble"9.

"Создать достопримечательность и притягательное место, которое станет целью и конечным пунктом назначения для многих" — вот ключевая фраза строителей супермагазина: это место не только для шопинга, но и просто для посещения, пункт, куда совершают ритуальные паломничества туристы. Поэтому для этих магазинов выбираются места расположения, гораздо более престижные и дорогие, чем это привычно для торговцев брелоками Disney, кроссовками Nike и джинсами Tommy. И в самом деле, уже столько брэндовых "мекк" массового рынка пробрались на Пятую авеню в Нью-Йорке и на Родео-Драйв в Лос-Анджелесе, что коренные жители — эксклюзивные брэнды Gucci, Cartier и Armani — начали роптать на популяризующее присутствие Daffy Duck и Air Jordan.

Массово торгуя потребительскими товарами и безделушками на самых дорогих в мире торговых площадях, в самой дорогостоящей, высокотехнологичной, художественно-аранжированной торговой среде, какую только можно было когда-либо себе представить, не всегда получаешь материально осязаемую прибыль, которую возможно отразить в бухгалтерском балансе. Но рассматривать супермагазин как прибыльное предприятие, призванное вернуть затраты, — значит совершенно упускать суть. При строительстве магазинов ни на какие расходы не скупятся, ибо пусть Disney Store на Тайме-сквере или Warner Brothers на Пятой авеню сами по себе и убыточны, в общей брэндинговой картине они служат гораздо более высокой цели. Как говорит о флагмане своей фирмы президент подразделения потребительских товаров киностудии Warner Brothers Дэн Романелли: "Перекресток Пятой и 57-й — самое, может быть, лучшее в мире место для розничной торговли. Оно чрезвычайно помогло в построении нашего международного бизнеса и в формулировании концепции того, как мы заявляем наш брэнд"10. Discovery Communication заимствует аналогичный подход. Эта медийная компания, раскручиваясь вокруг своих четырех телевизионных каналов, начиная с 1996 года запустила в действие тридцать пять Discovery-shops — гибридов универсального магазина, парка аттракционов и музея. Жемчужиной в этой короне сверкает флагманский магазин в Вашингтоне, строительство которого обошлось компании в 20 млн. долларов, где выставлены модель скелета динозавра в натуральную величину и самолет-истребитель времен Второй мировой войны. Согласно Микеле Инглиш, президенту Discovery Enterprises Worldwide, никто не ждет, что эти торговые точки начнут приносить деньги сами по себе по меньшей мере до 2001 года. Но это не мешает компании открывать десятки новых магазинов. "Имя Discovery на магазинах обладает эффектом рекламного щита", — объясняет она11.

Обычно "эффект рекламного щита" одобряют компании, чей первичный источник торговли все еще составляют "мультимарочные" заведения: универсальные магазины, кинотеатры Cineplex, магазины музыкальных записей HMV, обувные магазины Foot Locker и так далее. Даже не имея возможности контролировать всю свою дистрибьюторскую сеть, фирменные мономарочные супермагазины предоставляют такого рода компаниям нечто вроде "духовной родины" их брэндов, столь узнаваемой и великой, что куда бы ни забрел конкретный товар, он принесет с собой ореол этого величия. Это как если бы в брэнд был встроен птичий механизм возвращения домой, так что лотки, продающие товары Virgin в кинотеатрах Virgin, — это не лотки, продающие товары в кинотеатрах, а "мини-мегамагазины Virgin", спутники чего-то более глубокого и важного, чем то, что лежит на поверхности. И когда покупатель идет в Foot Locker и там его встречают пары "найков", бесцеремонно стоящие в ряд с "рибоками", "филами" и "адидасами", он, если хоть немного повезет, вспомнит ту перегрузку органов чувств, которую испытал при своем паломничестве в Nike Town. Как пишет Майкл Вулф, в брэндовой рознице речь идет о "запечатлении переживания в вашей памяти с такой же верностью, как фермерша запечатлевает добрые чувства к себе в памяти выводка утят, давая им каждый день по горсти зерна"12.

"Брэндовые деревни": въезжаем в брэнд

Фирменные магазины — это только начало, первая стадия: шопинг как новый интересный опыт, как событие, ведущее к освященным брэндом переживаниям и жизненному опыту. В супермагазине, пишет Вулф, "освещение, музыка, мебель и набор служащих создают чувство, не чуждое тому, как будто играешь в пьесе, где тебе, покупателю, отведена главная роль"13. Но в укладе повседневности эта пьеса коротка — час, ну два. Вот почему следующая фаза после "торговый центр как достопримечательность для туриста" — создание "фирменных" каникул. Disney World — это так, мелочь, а вот Disney запустил круиз на корабле Disney Magic, и один из пунктов его назначения — принадлежащий компании остров на Багамах, Кастэуэй-Кей. Nike тоже готовит собственный круизный корабль со спортивной тематикой, a Roots Canada вскоре после выпуска серии товаров для дома и открытия магазина-флагмана в Манхэттене открыла Roots Lodge, брэнд-отель в Британской Колумбии.

Я посетила стройку Roots Lodge в Уклюле (Ucluelet), маленьком городке на западном побережье острова Ванкувер. Площадка называется курорт Риф-Пойнт, и именно здесь брэндинг переводят на новый уровень. В апреле 1999 года Roots Lodge еще не открылся, но строительство продвинулось достаточно далеко, чтобы концепция проглядывала с совершенной ясностью: летний лагерь высшего класса для взрослых, пронизанный духом брэнда до мозга костей. Вместо простых лодок "станция приключений" дает напрокат океанские каяки и доски для серфинга; вместо отхожих мест — в каждом коттедже своя ванная с горячей водой; вместо общего костра — индивидуальные газовые камины. Гостиничный ресторан оформлен в виде лагерной столовой, но подают там изысканнейшие блюда тихоокеанской кухни. И самое главное, грубо срубленные деревянные коттеджи обставлены с использованием всех предметов из серии домашней мебели фирмы Roots.

"Это как жить на рекламном щите", — замечает один из посетителей, когда нас проводят официальной экскурсией, и это не преувеличение. В коттеджах курорта, этих гибридах выставочного зала какого-нибудь каталога с реальной жилой комнатой, некуда деться от логотипов Roots — они на подушках, на полотенцах, на столовых приборах, тарелках и стаканах. Стулья, кресла, диваны, ковры, жалюзи и душевые занавески — все это Roots. На деревянном кофейном столике от Roots лежит коричневая кожаная папка от Roots, нежно хранящая льстивую книгу об истории Roots, — и все это вы можете увезти с собой, купив в магазине Roots через дорогу. В этом отеле "пьеса", о которой говорит Вулф, длится не несколько часов, а все выходные, или даже неделю или две. И фирменная сценография включает в себя не только архитектуру и дизайн построек (в супермагазинах это всегда так), но и всю окружающую курорт канадскую дикую природу: орла на кедре за окном, вековой лес, по которому отдыхающие проходят к своим коттеджам, рокот тихоокеанских волн.

В данном проявлении брэндинга работает некая глубокая симметрия. Товарная линия одежды от Roots обрела рождение в месте, не слишком отличающемся от этого. Оба основателя компании, Дон Грин и Майкл Бадман, отдыхали в летнем лагере в Алгонкуин-Парке, провинция Онтарио. Активный отдых на канадской природе произвел на них такое впечатление, что они разработали серию одежды и обуви, в которой отражены самые сильные из их переживаний: удобные туфли для ходьбы, комфортные свитера, носки марки "Канадский рабочий" и, разумеется, логотип с бобром. "Величественные холмы Алгонкуина, его искрящиеся озера и девственные леса стали стимулом для создания Roots, — утверждает ранняя печатная реклама. — Его золотые летние дни, холодные звездные ночи, осеннее буйство красок и неподвижная зимняя белизна воссозданы теперь в цветовой гамме и духе Roots Algonquin"14.

Не особенно тонкая "подача товара", как заметил в 1993 году журналист Майкл Познер, когда написал: "А правда такова: Roots — не столько компания, сколько летний лагерь"15. Компания—производитель одежды и обуви расширяется на основе этого тщательно и искусно сделанного образа с самого начала своей истории. Первым делом она построила фирменные магазины, которые благодаря висящим на стенах веслам и оголенным балкам напоминают не магазинную сеть, а, как пишет журналист Джефф Певир, "общую столовую летнего лагеря и коттеджи, выстроенные заботливыми мозолистыми руками"16. Потом появилась серия товаров для дома, в которую входят одеяла и наволочки такого дизайна, чтобы напоминать огромного размера рабочие носки. И вот теперь, завершая цикл, является Roots Lodge, где первоначальный "стимул" для создания серии одежды и обуви становится полностью реализованным расширением брэнда Roots: от летнего лагеря к брэндовому лагерю; от брэнда образа жизни к собственно образу жизни.

У Марка Консильо, красноречивого, пышноволосого строителя курорта на Риф-Пойнт большие планы: Roots Lodge — только малая часть тех возможностей, какие предоставляет территория. Он показывает мне макет комплекса из 250 коттеджей и рассказывает, как все это видит: розничный городской центр с фирменными брэндовыми магазинами и сервисом. Магазины Roots, разумеется, но, возможно, также и другие, типа Club Monaco и Body Shop. Каждая торговая точка соединяется дощатым настилом со своим собственным фирменным домиком, который, как и Roots Lodge, будет укомплектован всеми украшенными логотипами аксессуарами, какие только может предоставить компания. Консильо не может назвать мне имена — "пока еще ведем переговоры", — но сообщает многозначительно, что "Roots — не единственная компания товаров для дома, вы же понимаете. Все этим занимаются".

Однако проблема с местами проведения отпусков состоит в том, что они предоставляют только временные возможности для брэндовой конвергенции, некий оазис, из которого отдыхающие семейства в конце срока вдруг выдергиваются и швыряются обратно в свою старую жизнь — эту, несомненно, бесконтрольную мешанину конкурирующих логотипов и индивидуальных характеристик брэндов. Вот где входит в игру Селебрейшн*, штат Флорида, — самый первый Disney-городок: этот скрупулезно спланированный комплекс, в котором предусмотрено все, вплоть до частоколов, назначенной Disney ассоциации домовладельцев и фальшивой водонапорной башни. С точки зрения постоянно живущих здесь семей Disney достигла высшей цели брэндинга образа жизни: брэнд стал самой жизнью.

Если только не брать в расчет, что предлагаемая жизнь — не совсем та, какую мы могли бы ожидать от Микки Мауса. Когда Уолт Дисней впервые задумал свой городок, он имел в виду "золотую жилу" искусственности, храм, посвященный футуристическим богам середины 50-х, — богам техники и автоматизации. При жизни Уолта город построен не был, но некоторые идеи через шестнадцать лет после его смерти использованы при строительстве тематического парка Epcot Center в Орландо, Флорида. Когда главный исполнительный директор Disney Майкл Айзнер решил воплотить давнюю мечту Уолта и построить городок под маркой Disney, он выбрал путь, противоположный мультсериалу "Джетсоны" (The Jetsons)**, этим миром вдохновенной фантастики, жившим в воображении его предшественника. Пусть Селебрейшн и оснащен всеми мыслимыми удобствами по последнему слову техники, это не столько футуризм, сколько дань уважения к прошлому, идеализирующее воссоздание пригодной для жизни Америки, существовавшей до супермаркетов, расползания "больших коробок", автодорог, парков аттракционов и массовой коммерциализации. Как это ни странно, Селебрейшн даже не служит орудием продажи лицензионных товаров с Микки Маусом; это почти, если можно так выразиться, "обездиснеенный" город — несомненно, единственный в США. Иными словами, когда Disney наконец дошла до создания полностью замкнутого, самодостаточного пространства, она избрала путь воссоздания "пре-диснеефицированного" мира, чья спокойная, ненавязчивая эстетика противостоит мультипликационному миру, выставленному на продажу в расположенном по тому же шоссе тематическом парке Disney World.

* Букв. "Празднование". — Прим. пер.

** Семейство Джетсонов (от jet, реактивный самолет) живет в XXI веке с его немыслимыми техническими достижениями. — Прим. пер.

Как в огороженных заборами жилищных комплексах, выросших по всей Америке, на тихих, обсаженных деревьями улицах Селебрейшна, где нет ни одного рекламного щита, жители не подвергаются никакой стимуляции, никаким губительным воздействиям современной жизни. Никакая Levi Strauss не выкупила все выходящие на главную улицу первые этажи, чтобы в их витринах выставлять новейшие фасоны расклешенных джинсов, и никакие мастера граффити не испохабили никаких вывесок и реклам; никакая Wal-Mart не превратила центр города в заколоченную досками пустошь, и никакие группы общественности не собираются вместе, чтобы бороться с "большими коробками" супермаркетов; никакие закрытия никаких заводов не подрывают налоговые доходы местного бюджета и не удлиняют очередей за социальными пособиями, и никакие недоброжелатели не шастают вокруг со своими указующими перстами. Но что больше всего поражает в Селебрейшне, особенно когда сравниваешь его с большинством североамериканских городских предместий, так это количество общественного пространства — парков, коммунальных зданий, пешеходных зон. В каком-то смысле диснеевский брэндинговый прорыв — это праздник "безбрэндовости", праздник тех самых общественных пространств, которые компания во всех прочих своих начинаниях так стремилась захватить своими брэндами.

Но это, конечно, иллюзия. Семьи, избравшие Селебрейшн своим родным городом, первые в мире ведут настоящую "брэндовую" жизнь. Как заметил социолог Дитер Хассенпфлюг: "Даже улицы здесь находятся под контролем Disney — это пространство частной собственности, притворяющейся общественной"17. Так что Селебрейшн — это своеобразная инверсия токевиллевых предсказаний: бункер "аутентичности", особым образом обустроенный основоположником искусственности.

Вся эта идея напоминает мне одно место на острове Ванкувер под названием Cathedral Grove ("Храмовая Роща"), примерно в полутора часах езды от Roots Lodge и входа в пролив Клейокуот, где растет самый дорогой канадскому сердцу девственный лес. Поездка через этот уголок мира обратила тысячи ничего не подозревающих туристов в экологических активистов, и немудрено. Преодолев мили подъема, вы достигаете места, откуда открывается панорама гор, покрытых роскошными кедрами и искрящимися озерами с парящими над ними орлами, — дикая природа, которая умиротворяет душу и вселяет в нее надежду. Планета так же сильна и богата, как прежде, говорит нам она, надо только уехать подальше на север, чтобы это увидеть. Но эта безмятежность длится не долго. Еще один спуск, еще один подъем — и вам открывается радикально иной вид: две огромные горы, лысые, серые, обожженные, все в рубцах, как будто это поверхность Луны, а не Земли. На мили вокруг только смерть и асфальт.

Вот здесь, между этими кошмарными валунами, и притаился вход в Cathedral Grove. Каждый день сотни машин выстраиваются у обочины, и их пассажиры с глянцевыми брошюрами в руках отправляются на пешеходную экскурсию к единственным сохранившимся в окрестности деревьям-старожилам. Самое большое из них обвязано веревкой, за которую заткнуто древко плаката. Ирония, не ускользающая от большинства окрестных жителей, состоит в том, что этим миниатюрным парком владеет и управляет МасМШап Bloedel, лесозаготовительная компания, на чьей совести лежит вырубка лесов острова Ванкувер и большой части побережья пролива Клейокуот. "Храмовая Роща" — это не лес, а музей деревьев, как Селебрейшн — не настоящий город, а музей домов и улиц.

Конечно, хотелось бы отмахнуться от Селебрейшна и от всей идеи фирменного диснеевского городка как от очередного "бзика" корпорации Disney — мол, это не предвестник будущей приватизации общественного пространства, а просто старик Уолт, уже пребывая по ту сторону могилы, снова изображает из себя Бога. Но когда практически все супербрэнды открыто делают себя по модели Disney, так просто отбросить Селебрейшн не удается. Да, Disney ведет в игре — Дисней же игру и изобрел, — но, как это всегда бывает с Микки Маусом, на хвосте у него сидит уйма подражателей с блокнотами для записей. С высоты своего птичьего полета советника крупнейших медийных конгломератов Майкл Дж. Вулф замечает, что торговые центры в стиле тематических парков, такие, как Mall of America в Миннеаполисе, могут быть предтечей будущих торговых мегакомплексов с постоянным проживанием в них. "Может быть, следующий шаг в этой эволюции — строить жилье рядом с магазинами и мегакомплексами и называть это маленькими городками. Люди живут, работают, покупают и развлекаются в одном месте. Вот это концепция!" — с энтузиазмом восклицает он18.

Если отвлечься на минуту от ассоциаций с книгой Brave New World и фильмом Stepford Wives, которые неизбежно вызывает эта картинка, в "фирменных" мирах, несомненно, есть что-то соблазнительное. Дело, мне кажется, в подлинной — или хотя бы иллюзорной — привлекательности утопизма. Стоит припомнить, что брэндинг начинается с того, что несколько человек сидят вокруг стола и пытаются вызвать из небытия какой-нибудь идеальный образ; они перекидываются словами типа "свободный", "независимый", "крепкий", "комфортабельный", "интеллектуальный", "модный". Потом они принимаются отыскивать в реальном мире способы воплотить эти идеи и атрибуты: сначала через маркетинг, потом через создание и возделывание розничной торговой среды (например, супермагазинов или сетей кофеен), а потом, если они действительно стоят на переднем крае, через обустройство образа жизни в целом — тематических парков, курортов, круизов и городков.

И как же этим творениям не быть соблазнительными? Мы живем во времена, когда надежды на строительство в реальном мире учреждений и памятников для общественной пользы — скажем, школ, или парков, или библиотек — приходится постоянно сдерживать или оставлять вовсе. В такой обстановке эти частные корпоративные миры в эстетическом и творческом отношении привлекательны каким-то особым образом, совершенно чуждым тому, кто не застал послевоенного бума. Впервые за десятки лет люди строят свои собственные идеальные поселения и возводят настоящие памятники, будь то союз работы и отдыха на "Всемирном кампусе" Nike, роскошествующий интеллектуализм супермагазинов Baraes&Noble или природные фантазии Roots Lodge. Эмоциональная сила этих анклавов зиждется на их способности ухватить ностальгическую тоску и еще более ее заострить: школьный спортзал, оснащенный первоклассными тренажерами, словно для игроков Высшей лиги; летний лагерь с горячими ваннами и изысканным питанием; старосветская библиотека с дизайнерской мебелью и кофе со сливками; городок без архитектурных ляпов и без преступности; музей с толстыми, как у Голливуда, карманами. Да, эти создания могут быть где-то "призракоподобными" и научно-фантастическими, но не надо отмахиваться от них как от следующей порции непроходимого коммерциализма для бездумных масс: хорошо это или плохо, но это приватизированная общественная утопия.

Приватизация городской площади: альтернатив становится все меньше

Ужасная ирония этих суррогатов состоит, конечно, в том, какими разрушительными они оказываются для вещей подлинных — настоящих городских центров, независимого бизнеса, не-диснеевского варианта общественного пространства, свободного и беспорядочного выражения идей, искусства в отличие от искусственного культурного продукта, созданного совместными усилиями крупных корпораций. Коммерческий климат коренным образом меняется из-за растущих размеров и амбиций этих больших игроков, причем нигде с такой силой, как в розничной торговле, куда, как мы видели, проникают компании типа Discovery и Warner Brothers, — и в не меньшей степени ради "эффекта рекламного щита", чем ради самой торговли. Независимым же держателям магазинов обычно не хватает средств, чтобы превратить шопинг в "драматическое искусство", не говоря уже о месте проведения отпуска.

В то время как супермагазины применяют голливудские критерии оценки товаров и спецэффекты, мелкий бизнес оказывается меж двух огней: с одной стороны, Wal-Mart с ее большими скидками и он-лайновые торговцы, такие, как Amazon.com, а с другой — проникнутые духом развлекательных парков магазины с могучей привлекательностью их торговой обстановки. Эти рыночные тенденции совместными усилиями кардинально подрывают традиционные понятия и ценности сервиса, присущие малому бизнесу. Служащие в небольших независимых магазинах могут быть более опытными и знающими, чем ассистенты в супермагазинах (где быстрая ротация персонала и высокая текучесть кадров не оставляет продавцам времени приобрести опыт; об этом ниже, в разделе "Без рабочих мест"), но и это незначительное преимущество часто поглощается развлекательной ценностью супермагазина.

Как отмечали многие, это явление особенно отчетливо заметно в книжном бизнесе. Число членов в Американской ассоциации книготорговцев (American Booksellers Association) упало с 5132 в 1991 году до 3400 в 1999 году19. Частью проблемы является эффект Wal-Mart: сети супермагазинов выторговывают себе у многих издателей такие оптовые скидки, что независимым книготорговцам становится почти невозможно конкурировать с их ценами. Другая трудность — в тех высоких стандартах, которые супермагазины установили для оптовой торговли. От книжных магазинов теперь ожидают, что они будут играть роль университетской библиотеки, развлекательного парка, детской игровой площадки, клуба, где можно завязать новые знакомства, культурного центра, литературного салона и кофейни в одном лице — предприятие довольно дорогостоящее даже для крупных игроков, иногда заставляющее жертвовать частью стоимости брэнда и будущей рыночной доли. Такое случалось, например, здесь, в Канаде, когда канадский аналог Barnes&Noble, сеть книжных магазинов Chapters, оказалась способной открыть в 1997 году 10 супермагазинов в престижнейших местах при годовых убытках в 2,1 миллиона долларов20.

Именно здесь вновь ярко проявляется экономия на масштабах. Да, некоторые независимые книжные магазины сумели удержаться и выстоять в борьбе с сетями, открыв у себя кафе, поставив уютные кресла для чтения и периодически организуя кулинарные уроки и встречи с авторами книг, но как далеко могут продвинуться большинство независимых торговцев в деле организации "шопинга как нового жизненного опыта", пока не почувствуют финансовых затруднений? С другой стороны, если они ничего не делают для поддержания собственной конкурентоспособности, одиночные, независимые магазины очень скоро могут начать выглядеть как бедные родственники по сравнению с "брэндасмагорией", разворачивающейся у конкурентов на противоположной стороне улицы. В результате мы имеем ситуацию, когда книг продается больше, но мелким торговцам соревноваться так же трудно, как независимым кинопродюсерам выступать против крупных студий, выпускающих одновременно несколько фильмов. Розница стала игровым полем с чудовищно неравными условиями игры: она влилась в ряды таких отраслей, как кино, телевидение или индустрия программного обеспечения, где, чтобы устоять, надо быть великим. И здесь снова — это странное сочетание моря товаров и отсутствия реального выбора — знамение нашей эпохи брэндов.

Немало критических замечаний было высказано в адрес супермагазинов с их влиянием на книжную индустрию — отчасти потому, что консолидация книжных магазинов имеет отчетливые последствия для свободы слова, и еще потому, что журналисты — такой народ, которому гораздо больше дела до того, где они покупают книги, чем до того, где они покупают носки. Однако книжные магазины во многих отношениях аномалия во вселенной супермагазинов: во-первых, они мультимарочны по своей природе и продают книги тысяч издательств; во-вторых — это предприятия, изначально ориентированные на получение прибыли, а не рекламные придатки крупных корпораций, не брэнд-расширения, не побочные плоды чьих-то совместных действий по продвижению товаров на рынок и не трехмерные рекламные щиты для брэндов, чьи первичные вложения находятся в других секторах экономики. Чтобы самым непосредственным образом увидеть вражду к рыночному многообразию, надо смотреть не на книжные магазины, а на чистые мономарочные супермагазины-брэнды, которые выстроили Virgin, Sony и Nike. Это там наиболее резко проявляется стремление к тотальному господству брэндов в противоположность рыночному многообразию: как и в случае брэндингового партнерства, эти магазины стремятся к замкнутости, к максимальному "сцеплению" между маркой-брэндом и фирменной продукцией, под этой маркой продаваемой. Они словно свивают безопасный кокон для собственного брэнда, отделяющий его от угрожающих рекламных посланий со стороны других конкурирующих брэндов.

Мегамагазины корпорации Virgin являют самую, пожалуй, ясную картину такого рода корпоративной сплоченности, применяя разнообразные методы внутрибрэндовой синергии для того, чтобы миновать целые стадии процесса формирования потребительского выбора. В прошлом звукозаписывающие компании, сколько бы денег ни закачивали они в продвижение новых исполнителей, все равно сдавались на милость владельцам магазинов звукозаписей и составителям программ на радио и телевидении (почему и имели в 50-х годах столько неприятностей с законом за подкуп ди-джеев). Раньше, но не сейчас. 122 мегамагазина Virgin сконструированы так, чтобы быть идеальными машинами для брэндинговой синергии. Они оснащены наружной рекламой в целое здание, точками для прослушивания аудиозаписей, чтобы покупатели могли оценить новые диски, огромными видеоэкранами, пультами ди-джеев и спутниковыми тарелками, чтобы транслировать живые концерты прямо в магазины. Для века супермагазинов это нормально, но поскольку Virgin, кроме всего прочего, еще и фирма звукозаписи, всю эту технику можно направить на то, чтобы возбудить и привлечь интерес к новому исполнителю по выбору Virgin. "Раз в месяц мы выставляем какого-нибудь исполнителя. Это значит, что мы проигрываем его непосредственно в торговых залах, или можем транслировать живое шоу из другого места через спутник, а можем дать ему и площадку для выступления в магазине, — говорит Кристос Гаркинос, вице-президент по маркетингу Virgin Entertainment Group. — Представьте себе, что мы можем сделать для начинающего артиста"21. А зачем, собственно, ждать таких ненадежных вещей, как признание публики или ротация записи на радио, если, подобрав соответствующие переменные, можно заранее создать иллюзию мгновенного колоссального успеха?

Это и есть синергия, раскрутка во всей своей красе. Microsoft использует термин "пакетирование" для описания постоянно распухающего пакета основных "товаров и услуг", включенных в операционную систему Windows, но это лишь принятое в индустрии программного обеспечения слово для обозначения того, что Virgin называет "синергия", a Nike — "расширение брэнда". Интегрируя Интернет-браузер Internet Explorer в операционную систему Windows, одна компания, благодаря своему почти монопольному статусу в индустрии системного программного обеспечения, попыталась купить себе право быть для всех своих клиентов эксклюзивным порталом для выхода в Интернет. Судебное дело против Microsoft со всей ясностью показывает, что тот момент, когда механизмы синергии работают как часы, когда в корпоративной вселенной все в порядке, — это и есть тот момент, когда выбор потребителя самым жестким образом контролируется, а активность потребителей падает. Так же и в индустрии развлечений и информации: "нирвана" синергии была достигнута тогда, когда все действия корпоративного конгломерата удалось успешно скоординировать таким образом, чтобы выдавать один за другим новые варианты одного и того же товара в разных, как куличики в песочнице, формах — игрушки, книги, парки развлечений, журналы, специальные телевизионные передачи, фильмы, сладости, компакт-диски, супермагазины, комиксы и мегамюзиклы.

Мерой успеха бизнеса, прошедшего стадию укрупнения и консолидации, служит не популярность того или иного "продукта", будь то фильм или книга, а, скорее, то, насколько хорошо любой отдельно взятый из этих "продуктов" движется по всему множеству сбытовых каналов огромного конгломерата специализированных компаний. Поэтому идеи по части синергии имеют обыкновение вырастать из разудалых совещаний, на которых агенты, клиенты, брэнд-менеджеры и продюсеры импровизируют: как бы им еще раскрутить и укрепить свой флагманский брэнд. И вот рынок наводняют рожденные этими "мозговыми штурмами" мутанты: рестораны "Планета Голливуд" (Planet Hollywood); изданные Disney книги, которые написаны звездами комедийных сериалов ABC; пиво с ароматом кофе от Starbucks; ментоловые освежители дыхания под маркой "Затерянные в космосе" (Lost in Space); сеть баров в аэропортах, выполненных по образцу отошедших в небытие декораций комедийного сериала "Будем здоровы" (Cheers)...

Интересно (и вполне кстати), что Самнер Редстоун называет фирменную развлекательную продукцию своей компании Viacom "софтом" (по аналогии с компьютерным программным обеспечением). Он выковывает и штампует эту продукцию так, чтобы она вписывалась в сферу деятельности его многочисленных медиа-холдингов. "Мы создали одержимый "софтом" глобальный медиа-комбинат, — говорит он. — Наша миссия — ввести этот "софт" во все сферы жизни здесь, в США, и дальше, во всех регионах мира. И мы это сделаем". Редстоун гордится тем, что между всеми его компаниями установлены "абсолютно открытые коммуникации". "Мы координируем различные аспекты бизнеса таким образом, что каждый пользуется преимуществами, предоставляемыми другими"22.

Новые концерны: атака на возможность свободного выбора

В эпохи, когда стремление радикально исказить предложение на рынке с помощью тайного сговора между владельцами было не так сильно, вместо слов "синергия", "консолидация" и "укрупнение бизнеса" применялись другие слова. В США объединения компаний, которые тайно договаривались о ценах, притворяясь при этом, будто конкурируют, назывались незаконными трестами. А что такое, в конце концов, монополия, как не процесс укрупнения бизнеса, доведенный до логического завершения? Рынки, отзывающиеся на тиранию размеров, всегда имели тенденцию вырождаться в монополию. Вот почему многое из того, что происходило в индустрии развлечений в это десятилетие мании слияний, должно было бы быть объявлено вне закона еще до 1982 года, когда президент Роналд Рейган предпринял массированную атаку на американское антимонопольное законодательство.

Хотя многие медиа-империи давно уже вполне способны координировать действия дочерних компаний с целью продвижения своей продукции, заниматься этим слишком агрессивно большинству из них не позволяли законы, призванные возводить барьеры между производством медиа-продукции и ее распространением. Например, принятые в США между 1948 и 1952 годами постановления ограничивали возможности киностудий владеть кинотеатрами: законодатели боялись вертикальной монополии. В1974 году эти ограничения были ослаблены, но как раз в это время американское правительство проводило подобную же серию антимонопольных акций, призванных не позволять трем крупнейшим американским телесетям (CBS, ABC и NBC) самим продюсировать производство развлекательных программ и фильмов для своих собственных станций телевещания. Министерство юстиции США вынесло постановление, что эти три телесети монополизируют рынок, блокируя работу внешних продюсеров. Сети, согласно постановлению, должны действовать как "трансляторы" программ, а не как их разработчики. Во время этой правительственной антимонопольной кампании CBS была вынуждена продать свое программное подразделение — по иронии судьбы, ныне это одержимый синергией Viacom. Ирония судьбы проявилась также и в том, что более всех на расследовании со стороны Федеральной торговой комиссии (FTC) настаивала Westinghouse Broadcasting Company, та самая, которая в 1995 году слилась с CBS и теперь пользуется всеми благами синергии между производством и распространением. Круг замкнулся в сентябре 1999 года, когда о своем слиянии стоимостью, по оценкам, в 80 миллиардов долларов объявили Viacom и CBS. Две компании, воссоединившись после стольких лет разлуки, стали гораздо более мощной единицей, чем были до своего развода.

Тем не менее в 70-х и начале 80-х годов эти гиганты находились под таким пристальным наблюдением, что, согласно Джеку Майерсу, бывшему тогда одним из руководителей отдела продаж на CBS-TV, его телесеть не решалась координировать отделы продаж своих телевизионных, радио, музыкальных и издательских подразделений в целях взаимного продвижения их продукции. "Идея, — пишет Майерс, — та же, которую ныне пытается применить ряд крупных медийных компаний, но в 1981 году страх перед антимонопольными правилами не позволял осуществлять прямую координацию действий между подразделениями"23.

Этот страх поутих, когда в 1983 году Рейган начал демонтаж американского антимонопольного законодательства, сначала открыв двери совместным исследованиям, проводимым конкурентами, а потом дав зеленый свет гигантским слияниям. Он "обломал рога" Федеральной торговой комиссии, существенно урезав ее права налагать штрафы за подрывающие конкуренцию действия, сократив ее штат с 345 до 134 сотрудников и назначив ее председателем человека, который потом гордился снижением "излишне недоброжелательной роли" агентства24. В 1983 году бывший региональный директор FTC Карлтон Истлейк отмечал, что, "если нынешнему председателю позволить проводить свою политику достаточно долго, некоторые из наших основополагающих свобод окажутся под угрозой"25. Мало того, что эта политика была продолжена, так в 1986 году были приняты еще и дополнительные, направленные на сворачивание деятельности комиссии законодательные акты, сопровождавшиеся объяснением, что американским компаниям требуется больше гибкости для успешной конкуренции с японцами. Время правления Рейгана стало свидетелем десяти крупнейших на тот момент слияний в американской истории — и FTC ни одного из них не оспорила. Число антимонопольных дел FTC против корпораций в течение 80-х годов упало наполовину, а дела, которые все-таки слушались, были направлены против таких сверхмогущественных сил, как Oklahoma Optometric Association (Ассоциация оптиков штата Оклахома). Рейган лично вступился за десять крупнейших в мире авиакомпаний, расследование против которых в отношении нарушений ими антимонопольного законодательства должно было начать его собственное правительство26. Что же касается индустрии культуры, то для нее последний кусочек в головоломке Нового Мира стал на свое место в 1993 году, когда федеральный судья Мануэл Риал отменил антимонопольные ограничения, наложенные на три крупнейшие телесети в 70-х годах. Это решение снова позволило гигантам продюсировать производство развлекательных программ и фильмов, выходящих в прайм-тайм, и аккуратно умостило дорогу к слиянию Disney с ABC27.

Но даже и в нашем сегодняшнем климате слабого антимонопольного законодательства некоторые из самых дерзких синергетических мечтаний начали пробуждать давно уже дремлющую FTC. В добавление к громкому делу против Microsoft претензия Barnes&Noble на покупку книжного дистрибьютора Ingram вызвала такой скандал в книжной индустрии, что FTC была вынуждена выделить телефонную линию, чтобы отвечать на возмущенные звонки, a Barnes&Noble — отказаться от своих претензий. То, что эти споры — самые яростные в книжной и компьютерной индустрии, не случайное совпадение: на кону стоит не доступность для потребителя дешевых скоросшивателей, игрушек или бумажных полотенец, а свободное обнародование здорового многообразия идей и свободный доступ к ним. И нет ничего хорошего в том, что концентрация собственности среди Интернет-издательств и книготорговых компаний явилась по горячим следам того, что теперь видится как неосмотрительное лицемерие по части открытости и предоставления людям новых возможностей, которые сулит так называемая информационная революция.

В своем открытом электронном послании Биллу Гейтсу научный сотрудник центра "Интернет и общество" юридического факультета Гарвардского университета Эндрю Шапиро высказывает мнение, которое не пришло в голову даже самым вдумчивым обозревателям современных схем корпоративных слияний и синергии. "Если идея этой революции — дать людям новые возможности, то почему тогда Вы, Билл, "запираете" рынок и ограничиваете выбор? Зачем присоединяете к своему бизнесу одну компанию за другой каждый месяц?"28.

Это противоречие отражает гораздо более худшее предательство интересов общества, чем привычная всем нам демагогия рекламы. Предается сейчас не более и не менее, как самое главное, что обещал век информации: возможности выбора и общественного диалога и возрастающая свобода.

I СОДЕРЖАНИЕ I